团队合作不完备指南

在过去的一年大半中，我经历了不少比赛，包括 Conrad（Conrad Challenge，康莱德挑战赛）这种小团队比赛、iGEM（International Genetically Engineered Machine Competition，国际基因工程机器大赛）这类大型，长期赛事和数不清的课内小组合作。一个共同点是它们都需要高效地跟其他人打交道。这些人中不乏有着不同思维方式的人（来自不同学科的人有着不同的思考方式，好比说一个学计算机的人可能会下意识地将你说的内容转化为对象和和处理方式）、有能力但没责任感的人、以及有能力没责任感但可以被「激发」的人。这些经历为我攒下了足够的材料来探讨一下团队与合作，权当一次联合复盘。

本文分为四个部分：团队、合作、领导力和产出流程，彼此之间有强关联。同时本文讨论的范围限于非严肃的团队合作任务，如大学、中学的团队型比赛，考虑的方向与有着完善工作流程的团队、公司存在不同。这不是团队的唯一解法和完美做法，只是我在实践中得出的对于我和所处环境的最优解。与我在后文提到的一样，不完美的团队不代表不能产出，而是应该有意识的边工作边完善。

组织的理解

首先，为什么一群人能走得更远？或者功利一点，为什么大部分有难度的比赛都需要团队？

一个大佬可以单挑数学建模，但一个人的能力在纵深上看有上限，从广度上看有范围。大部分时候，尤其是在面对交叉学科、时间跨度长、难度大的任务时，一个优秀的团队更需要一个专职专用的人来提高效率并在一定程度上抵抗沟通匮乏带来的损失。专业人员对于相关专业的问题有着更高的敏感度，团队合作可以将有着不同领域敏感度的人聚集起来，达到 1+1>2 的效果。

举两个例子。

你可以放心地把视频剪辑的任务交给一个有经验和能力的人，两天之后验收结果。中间他可能会因为一些疑问询问你，但重点是他会找你将问题解决。而不是在交给一个经验和能力可疑的人后不断检查进度。
在专家提出建议时，学生物的人可以注意到医疗仪器上关于生物学科的有效建议，但他不会关注机械方面，好比说要降低步进电机的扭矩来减少发热。

对于以学术讨论为目标的团队，如果你对一个没接触过的学科或领域感兴趣，往往可以求助于一位在这上面小有成就的人，听取一个大致的学习框架和建议，这是一个高效的做法。不同领域的交流可以碰撞出火花（未必有，但也未必没有）。

问题出在，一个没经过磨合的团队不会产出好的结果，或者只能在一片混乱中产出。我自己就有还剩3分钟提交数学建模论文的经历，并且绝不希望再来一次。

在我拥有的经验中，有两点问题可能需要注意或避开：

一个自愿形成的小组必须寻找一个可靠的目标，一场比赛或者一个成员全部认同的目标，这是组织的支柱。纯粹的学术分享需要非常契合的组员，他们需要有相同的目标，否则几乎不可能有结果。我曾希望建立一个以学术交流和讨论为基础的，以产出论文为目标的团队。这个项目最终流产，其中一个原因是飘渺的目标和成员对目标的分歧。
领导者需要考虑团队成员感知不到的事务，比如确保开会时大家都按时到场，开会前督促验收需要进一步讨论的材料，甚至每一次发言可能导致的（潜在的）内部不协调。

因为诸多原因：不熟、内向、不想表现得张扬最后包揽一切等，不协调的团队最终的演化方向大多是组长或极少数人承担大部分工作和责任。从实践经验来看，我认为其根本原因在于沟通、领导力和责任感。其中责任感我总结为：只和成年人合作，这点在下文有所提及。其余两点将是后面两个章节的内容。

泛合作和沟通

我称之为泛合作，因为这适用于几乎所有涉及沟通的情景。并且，当处在一个与“理想”大相径庭的组织（没有统一的领导和合格的组员）里，有效的沟通依旧可以最大化效率——这种时候也就只能抓住任何能得到的机会了。

很久以前，我认为一个理想的团队应该由三个人组成，因为：

三个人能更好地让任何人都参与会议，高效工作。只要有合作出现就会占用两个人，剩下的当然不想尴尬。
两个人可能会因为缺乏第三者的介入而掉入思维陷阱。
四个人会给部分人摸鱼的机会，甚至在组内分成对立的两个派系。
四个人以上与四个人没有本质不同。

Conrad 的经历证明，三个人会比四个人高效。三个人也是我认为的最好配比。在 Conrad 中一个人管商业，两个人管产品。现在我依然认为这是小规模比赛的最佳方案。

但不合格的队友依旧会摧毁「三人模型」的高效稳定。同时，三个人在 iGEM 这种超长期大型任务上明显不够用，从任何角度讲，三个人都无法覆盖实验室、机械、软件、网页、商业、宣传等方面。因此，我开始思考高效合作的根本原因和能在复杂项目中实践的有效方法。

三人模型的本质是一个大家都积极沟通的环境。合作的成功建立在坦诚、及时的有效沟通之上。

沟通失败的原因是缺乏必要的前置信息：

沟通的恶性循环：团队合作项目以外的琐事和必要的其他安排（课业等）会不可避免地导致沟通延迟或无限延迟等问题。一个人可能会因为第一次未及时回复的尴尬而延迟回复以后的所有信息。因此，发出信息的人不知道对方是否知晓（这一点在有已读功能的通讯软件中可以得到改善）。
两种信息不对称：不知道自己应该知道的；不知道对方知不知道他应该知道的。两种不对称都大大提升了沟通失败的机率。

突破障碍的唯一方式是所有人主动攻破任何时候出现的任何阻碍，尽力确保有效沟通（当今越来越多的线上会议更有可能加深阻碍，因为细微的延迟和肢体语言的缺失都可能造成沟通阻碍拖慢效率）。

有效沟通重要在于，当你认可对方发言的时候要表达出来，而不是沉默。你认为沉默是默认，对方会认为沉默是否定和质疑。认为计划有问题应该马上提出来，而不是在失败后埋怨。

最完美的情况是一个优秀的组长和听从安排的组员，这是一个艰难的过程。但不完美不代表不能用，我认为团队应该注重结果导向，慢慢磨合。

对领导力的理解

经历了诸多不同类型的比赛，在领导和被领导之间游走后，我认为领导力的核心有三条。

懂得领导的人就算不是领袖也可以帮助「翻译」和落实领导者的想法和指示。因为领导者在考虑过多包袱时可能会传达出与想法有偏差的表达。只有懂得领导者的压力和责任，才能更好地从他的角度审视问题，提炼出想法的核心。最好的团队是每个人都清楚地认识到领导者的压力，并且恰当地「辅助」他做出并完成决策，而不是批判。
领导者可以不必拥有决策权，但要起到引导开会讨论思路、把控方向和验收落实想法的作用。
任何人都可以在项目中在他自己擅长的领域成为领导。这有助于效率的提升。例如，负责视频制作的人可以让组长打下手，因为对于视频制作，组长可能毫无经验。

另外，最近我随手翻看了《奈飞文化手册》的前几页，读到的也并未完全理解，只能列出比较有趣的一条。同时，这也和《乔布斯传》里面提到的一点相似：

所谓的领导，就是把热爱相同事物的人聚在一起，信任他们，引导他们使用自己的能力，履行相对应的职责以达成目标。

我认为整个过程中信任是最重要的一环，只有信任人，才能信任他产出的结果。

Tips:

如果一个人能力够强但责任心弱，激发他的好胜心可能有一些作用。一些技术人员会有孤芳自赏的心理：这是我做的，其他人都不会，所以我要做得最好，以此证明我是必要的。

一个优秀的领导者可以是严格的，但以我的经验来讲，一个游刃有余的、不死板遵守规则的领导人可以活跃氛围，提升效率。

领导者不用，也不应该绝对控制每一个人。没有必要强制一个人在开会的时候不看电脑，尽管前提是你信任他听进了全部重点（信任团队成员，就信任他的能力）。

不要试图在不了解一部分人的观念时说你们认可同一条观点，并以此对付另一部分人。好比说，有一个人认为定下的目标是错误的，作为领导者，你不应说其他人都觉得是正确的，然后直接忽略这点而不询问他人意见。

一个领导者的任务不是满足所有人的口味，而是带领大家朝着同一个目标前进。其他人没有义务督促不按时开会的人开会，教不会查资料的人查资料——团队只能保留成年人（同样出自《奈飞文化手册》）。现实中，领导者在选人时可能会碰上能力和责任感二选一的情况，如果不是没得选，应该选择成年人。

头脑风暴与任务分配

有条理的流程才能产生相对稳定的生产力，长期项目的团队经不起一个会让几个月努力付诸东流的错误。

一些经验：

当需要创造力的时候，要举行没有沟通延迟的头脑风暴，一般情况下是面对面。因为任何细微的延迟（线上）都会显著降低效率。
一个高效的头脑风暴是用少量的时间达成最大的成果，然后在下一次开会前尽力落地想法。
开会只处理重大事务或必须确保知晓的事务。每一次开会应该经过仔细抉择，高效利用时间。团队应该利用好大会的高效。

我遇见的一些潜在问题和探讨：

以前我认为必须要坐在一起进行混乱的头脑风暴才能是真正地思考和比赛的内核，其他的工作都是无价值的，只有在一篇混乱中达到终点才是「有趣的」。现在看来，这只是惧怕工业化产出的死板，是没有深入思考的结果。

只有高效运转的头脑风暴才是有用的，任何一个人的不积极都可能产生低效或者负面效果：一个不断否定他人想法的人会拉低整体的积极性。
头脑风暴不意味着绝对的创造力优势，缺少完善的会议引导、记录和会后落实是无效的。
工业化的运转并不意味着每一步都是计划好的，每一场头脑风暴都可能产生新的事务。
保留优质的头脑风暴作为生产流程的一部分是必要的，在落实想法时遇到问题也应当鼓励小范围的头脑风暴。

这其中有一些好的方法：

无声会议。我没有实践过，但我认为是有用的。这里有一篇少数派的文章。
两人一组解决问题：这个时候打语音可以一定程度代替面对面交流，而往往语音通话可以在5分钟之内解决30分钟的问题。