基本上每个公司都会有自己的绩效评估系统来维持企业的秩序，推动企业发展，带动员工积极性。大多数企业虽然看重绩效评估，却对其中的门道知之甚少，大多数都只是简单的对其业绩做一个评估。真正的绩效评估一般都是包涵多维度的，一旦有些地方评估不到位，可能就会带来一系列的问题，比如客观性和公平性、无法有效的给公司管理制度带来改进。
评估团队绩效对于任何组织的成功至关重要。它有助于确定员工是否达到了预期，可以作为职业发展和改进的工具。通过遵循这种方法，组织可以培养持续改进的文化，增加员工参与度，优化整体团队绩效。其中的好处包括但不仅限于：改善沟通、建立职业发展路径、有效检查员工参与度、资源规划等。
目的
那么我们先从大家可能比较熟悉的点讲讲，绩效评估的目的到底是什么？很多人会觉得心里明白，但是如果让他讲出来他可能只能讲出那么一两点。我们只有清楚的明白了自己的目的，才能更好的构建适合自己公司的绩效评估框架。
首先是薪资问题，这作为员工最基本的需求，也是他们最关心的问题，绩效就能为员工的薪资决定提供依据。与薪资相关的就是人员变动——晋升、降职、调动和辞职，对于绩效的评估，其中的数据或部分数据可以反应出员工是否与其现在的工作岗位匹配、其最近的工作效率以及是否需要提拔他让他更能施展拳脚。
其次是能够帮助了解员工，作为管理人员我们不能一味的要求员工什么都要服从，两者其实是互相磨合的过程。我们也要了解员工的近期状况，了解他为团队带来的贡献，了解他的需求，根据这些我们可以决定是否需要对他做出一些额外的管理或者培训。
最后就是反馈到整个的工作中，只有了解了每个员工的特性，我们才能更好分配他们，保证能力利用的最大化，并且也能为今后的工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
侧重
绩效评估一定要有自己的侧重点，不必面面俱到，我们只需要关注自己要什么，不需要把无所谓的资源浪费在对工作没有贡献的事情上。
对于评估内容的侧重大致可以分为三点：结果、质量、行为。
以结果为导向的评估主要把评估的精力放在结果上，这个一般注重“已经完成了什么”，强调的工作的结果。这个直接看结果的评估相对来说标准就容易设置和操作，但也存在一些问题：比如不利于员工的长期发展和学习，因为他们可能只关注于能够直接影响绩效评估的任务；可能会导致员工之间的竞争和不合作，因为他们都在争取获得更好的绩效评估结果；可能会忽略员工所面临的外部因素，如资源限制、市场变化等，从而使评估结果不公平。
以质量为导向的评估主要基于员工在工作中的表现，侧重于“他是怎么做到的”。因为它需要忠诚、可靠、主动、创新、信心和协助精神，所以难以用数值或者一些特定的指标衡量、很难具体把握，一旦实施会造成很多不必要的误会，因此操作和效果都很差。适用于评估员工的工作潜力、工作精神和沟通技巧。
以行为为导向的评估的内容主要就是基于员工的工作方式，侧重于员工的方式——“如何做”和“要做什么”。这个评估标准相对来说就比较容易确定，操作性相对较强。
以上我们讲的是导向，也就是侧重点。既然是侧重点，那么就不是全部，因此与其说我在介绍导向，倒不如说以上为我们的评估框架提供了三大角度。我们可以任意以其中一个角度作为导向，其余两个为辅，取长补短综合施行。
因素
既然讲到了角度，那就得讲到我们所能考虑到的一些可以纳入评估的因素，根据我们的目的以及侧重点选取我们要考察的因素，从而构建适合的评估框架。
我先列出一些常见的：
- 工作的水平和质量：评估任务和可交付成果是否按时、以高水平和高质量完成。
- 创造力和改进：确定员工是否质疑假设、提出创新解决方案并持续改进。
- 对反馈的回应：评估员工从客户和同事那里接受反馈的能力和批判性思考能力。
- 责任和任务完成：评估员工是否对任务负责，克服挑战，并及时完成大部分任务。
- 满足时间表和预算：跟踪项目和可交付成果是否按时和在预算范围内完成。
- 销售和盈利能力：销售收入和盈利能力对于业务员的绩效尤为重要。
- 客户满意度：重复客户、客户获取率和满意度调查衡量客户满意度的表现。
根据每个企业自身的特性，应该要纳入的因素也会不同，因此需要纳入哪些考虑因素也是需要公司自身去探索的。
原则
绩效评估应该是对员工绩效的准确和客观评估。它也应该被设计为指导员工职业发展和改进的工具。评估应遵循明确定义的流程，并在员工之间保持一致。要保证不偏不倚，我们就需要制定原则来框定我们的评估行为。
以下是一些主要原则：
- 绩效评估应该尽可能科学地开展，以确保其可靠性、客观性和公正性。评估应基于明确的评估标准和客观的评估数据，并尽可能减少主观因素和情感因素。这要求评估内容应该通过一些由科学方法设计的指标体现。在指标设计过程中，应尽可能避免个人主观因素，尽可能使用客观的量表，使评估指标在内容上既准确又具体，并尽可能量化。评估指标分为定性指标和定量指标。对于定性指标，也应尽可能使用量化方法，更多地使用定量方法，以较大程度地避免主观武断，以提高评估的客观性和准确性。
- 评估方法的可行性原则是所使用的评估方法应该被人们接受，并且可以长期使用。这对于评估的有效性非常重要。评估项目的数量应该适度，既不要太多和复杂，也不要太少和简单，不同的评估方法应该用于不同层次的组织人员。此外，应明确评估方法的目的和意义，使人们能够自觉接受和配合评估工作。
- 定期和制度化评估原则是使评估的功能有效。组织应制定科学的评估体系，并将评估工作实施到具体部门。尽可能进行定期评估，以获取员工的实际数据，以增强评估的效果。
- 多层次评估原则是员工在不同时间和不同场合表现出不同的绩效，这给他们的绩效客观评估带来了困难。因此，应该从多个来源收集信息，并从多个角度评估。主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下属评估、专家评估、客户评估等。使用多种方法进行综合评估可以确保评估的客观性、全面性和系统性。
- 反馈原则必须使评估结果反馈给被评估人，这是员工获取有关其工作绩效的反馈信息的重要渠道。一方面，它有利于防止评估中可能出现的偏见和错误，以确保评估的公正性和合理性；另一方面，它可以使被评估的人了解自己的缺点和优点，使优秀表现做出更大的努力，而差的表现则会被说服。
方法
以上的原则作为框定我们行为的一个工具，我们现在缺的就是我们的行为。
在评估团队绩效之前，建立清晰的团队目标和目标至关重要。这些目标应该是具体、可衡量、可实现、相关和时间限制（SMART）。设定SMART目标确保团队有明确的方向和共同理解他们正在努力实现的目标。
例如，销售团队的目标可能是在下一个季度内将收入增加10％。定义目标和目标还允许更客观地评估团队的绩效，因为它提供了一个基准，以衡量其进展。
一旦定义了目标和目标，确定将用于衡量绩效的关键绩效指标（KPI）。 KPI的示例包括销售收入、客户满意度评级和项目完成率。这些指标应与团队的整体目标和目标相一致。
选择正确的方法确保评估集中在团队绩效的最重要方面，从而实现更有针对性和有效的评估。以下是为下一个阶段——绩效管理的流程，做准备的一些方法。
- 目标设定和回顾：首先确定个人和团队明确、可衡量和可实现的目标。这些目标应与公司的整体目标相一致。定期与员工回顾这些目标以跟踪进展并根据需要进行调整。[SMART目标：具体、可衡量、可实现、相关和时间限制。]
- 关键绩效指标（KPI）：确定可量化的指标，以评估绩效。 KPI应直接与团队和公司的目标和目标相结合。[示例：销售收入、客户满意度评级、项目完成率等。]
- 360度反馈：此方法涉及收集来自员工的同事、下属和上级的反馈以及自我评估。它提供了对个人绩效的全面视角，并有助于识别需要改进的领域。
- 定期跟进和一对一会议：安排经理和团队成员之间的频繁会议，以讨论进展、解决任何问题或挑战，并提供指导和支持。
- 绩效评估：每年至少进行一次正式绩效评估。这些评估应基于评估期开始时设置的目标、KPI和从多个来源收到的反馈。
- 技能和能力评估：评估员工的技能和能力，以确定差距和发展领域。这可能涉及自我评估、同事评估或第三方评估。
- 团队评估：评估团队的整体表现，重点关注协作、沟通和与组织目标的一致性。
- 员工参与度调查：定期进行调查，以衡量员工的总体满意度和参与度。这可以为公司的整体健康提供有价值的见解，并确定改进的领域。
- 基准比较：将公司的表现与竞争对手或行业标准进行比较。这可以帮助确定您的组织是否跟上了市场步伐。
- 持续改进过程：鼓励持续学习和改进的文化，员工定期评估自己的表现，并寻找提高技能和能力的方法。
流程
讲完了这些基础的事宜后，我们就需要了解评估前后的一整套流程。为了进行绩效评估，我们应从绩效管理的角度重新理解绩效评估的实施和作用。绩效管理是一个完整的系统，应包括四个环节：规划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效。
- 规划绩效是整个绩效管理过程的起点。当新的绩效期开始时，经理和员工将讨论、设定绩效目标，确定员工应该做什么、达到什么水平、为什么做以及何时完成。
- 管理绩效是经理和员工之间持续的绩效沟通。它是及时发现和解决问题，帮助员工提高绩效的过程。它贯穿整个绩效期。
- 评估绩效是选择合理的评估方法和测量技术来评估员工。它在绩效期结束时进行。
- 反馈绩效是进行绩效评估访谈，指导绩效改进，实现奖励反馈。它也在绩效期结束时进行。
以某软件公司的项目经理张伟为例，以下是根据绩效管理原则对他进行绩效评估的具体流程：
张伟作为项目经理，公司与他分享了关于项目完成度、团队协作、客户满意度等方面的绩效和行为期望。公司明确了他在角色中的绩效标准和要求。
接下来，公司与张伟一起制定了SMART目标，包括项目按时完成、客户满意度达到90%等。张伟参与了目标制定的过程。
最后，公司与张伟审查了他的工作描述，确保他对责任和优先事项有最新和准确的了解。
在一年中，公司记录了张伟的成就、贡献和需要改进的领域，创建了他的绩效档案。公司分析了各种来源的数据，以识别趋势、模式、优势和劣势，并使用数据可视化工具识别关键见解。
公司发现张伟在团队协作方面表现出色，但在客户沟通方面需要改进。公司提供了建设性反馈，并将当前绩效与目标和要求进行了比较。反馈是双向讨论。在整个年度中，公司定期与张伟进行检查，讨论进展情况、提供指导并解决挑战。根据反馈和讨论调整了目标和行动计划。
每年至少完成一次正式绩效评估，根据目标、关键绩效指标、要求、同事/经理反馈和数据分析，为张伟提供总体评估和新的行动计划。公司与张伟共同制定了行动计划，包括发挥他在团队协作方面的优势，以及提高客户沟通能力的具体步骤和时间表。
根据行动计划中确定的需求，公司为张伟提供了客户沟通技巧的培训和支持。公司持续监测张伟的进展情况，并根据需要进行调整。
公司根据绩效评估过程中的反馈和讨论，审查和更新了张伟的工作描述、目标、关键绩效指标和绩效标准。实施了数据收集系统和工具，以监测和跟踪与目标、关键绩效指标、张伟的绩效、客户满意度等相关的关键指标。定期分析数据，以识别关键见解和趋势，以增强绩效管理。
公司倡导持续学习和发展的文化。张伟不断获得新技能，并努力提高绩效。公司还为经理提供了关于绩效管理、反馈传递、目标设定、指导和评估员工绩效的最佳实践的持续培训。公司继续监测系统和流程，以识别基于成功和失败的改进整体绩效管理方法的机会。针对发现的问题进行调整，以提高绩效管理效果。
根据绩效管理中公开、公正、反馈和修改、规范化和制度化、可靠和正确、可行和实用的原则，以下是评估员工绩效的一个普遍的流程：
I. 明确期望和目标
- 与员工分享有关绩效和行为的期望。解释角色的绩效标准和要求。
- 为每个员工制定具体、可衡量、可实现、相关和时限（SMART）的目标，与总体目标相一致。让员工参与制定目标。
- 与员工审查工作描述，以确保对责任和优先事项有最新和准确的了解。
II. 监测和评估绩效
- 在整个一年中记录员工的成就、贡献和需要改进的领域，以创建绩效档案。
- 分析来自各种来源的数据，以识别趋势、模式、优势和劣势。使用数据可视化工具识别关键见解。
- 确定员工可以改进的领域，并提供建设性反馈。将当前绩效与目标和要求进行比较。反馈应是双向讨论。
- 定期进行检查，以讨论进展情况、提供指导并解决任何挑战。根据反馈和讨论调整目标和行动计划。
- 根据目标、关键绩效指标、要求、同事/经理反馈和数据分析，至少每年完成正式绩效评估。提供总体评估和新的行动计划。
III. 制定和实施行动计划
- 制定行动计划，以发挥优势并解决弱点，包括具体的步骤和时间表。与员工共同制定计划。
- 根据行动计划中确定的需求，提供额外的培训、资源或支持。持续监测进展情况，并根据需要进行调整。
- 根据绩效评估过程中的反馈和讨论，审查和更新工作描述、目标、关键绩效指标和绩效标准。
- 实施数据收集系统和工具，以监测和跟踪与目标、关键绩效指标、员工绩效、客户满意度等相关的关键指标。定期分析数据，以识别关键见解和趋势，以增强绩效管理。
IV. 持续改进
- 倡导持续学习和发展的文化。员工应不断获得新技能，并努力提高绩效。
- 经理还应接受有关绩效管理、反馈传递、目标设定、指导和评估员工绩效的最佳实践的持续培训。
- 继续监测系统和流程，以识别基于成功和失败的改进整体绩效管理方法的机会。进行调整以提高效果。
进化
在本文中，可能有些读者注意到了，前面讨论的是绩效评估，而后面则转向了绩效管理。我希望大家明确两者之间的区别，绩效评估≠绩效管理。我的最终目的是探讨绩效管理，绩效评估只是我特别关注的一个环节。绩效评估是绩效管理的一部分，它仅仅评估员工先前工作的摘要和结果，但这并不是绩效管理的全部。
有些公司试图将绩效评估作为约束员工的手段，将其作为控制下属的杀手锏，并与员工的月度奖金挂钩。他们认为，员工的积极性一定会在利益驱动下上升。一些经理甚至认为他们拥有“评估权”，从而使下属变得容易管理。
然而，事实证明，许多公司经常进行的绩效评估，并不能达到激励员工的目的，反而加剧了上下级之间的矛盾，未能实现预期的激励效果。这种情况必然会偏离执行绩效管理的初衷，不仅不能激励员工，反而会给企业的发展带来许多负面影响。
因此，在评估过程结束后，我们需要提供及时、有效的反馈，这就涉及到了管理层面。
问题
整个流程下来并不会总是一帆风顺，我们总会遇到一些问题。再经过调查后，我选出几个我自认为比较常见的一些问题。
- 评估结果难以量化：从评估结果来看，一些评估很难量化，因此，当上级评估下属的绩效时，不可避免地会带来主观偏好，导致评估结果不公平。假设在某个公司中，经理要对下属员工进行绩效评估。其中，有一位员工在工作中表现出色，但是他所从事的工作很难量化，例如，他负责的是公司的文化建设、员工培训和福利管理等方面的工作。由于这些方面的工作很难量化，因此，经理很难给出一个准确的评估结果。如果经理只是主观评估该员工的绩效，可能会导致评估结果不公平，因为这很容易受到主观偏好的影响。这样一来，会让该员工感到不公平，产生不满和挫败感，甚至可能会离职。因此，在进行绩效评估时，需要考虑到评估结果的量化和客观性，以保证评估的公平性和准确性。从公平理论的角度来看，员工喜欢比较他们的投入和产出，也喜欢将他们的投入和产出与周围其他员工进行比较。无论哪种情况，只要比较过程中存在不平衡，就会产生不公平。因此，会挫伤员工的热情，引起不满，甚至离职。
- 工作描述不准确或不完整：绩效评估依赖于准确的工作描述，以有效评估员工的绩效。如果工作描述过时、不完整或不能准确反映员工的实际职责，可能导致不公平的评估和对期望和绩效的误解。
假设小明是一家公司的市场部门员工，他的工作描述包括：为产品制定市场推广计划、协助团队成员进行市场调查、与客户建立和维护良好关系。
然而，实际上，小明的工作职责已经发生了变化。他的主要职责现在包括：为产品制定市场推广计划、协助团队成员进行市场调查、与客户建立和维护良好关系、管理和监督社交媒体平台上的产品宣传、定期进行竞品分析，以提升公司产品的竞争力。
在年终绩效评估时，公司依据的工作描述仅包括前三项。由于小明在社交媒体管理和竞品分析方面的出色表现并未被纳入评估，他的绩效评分低于实际水平。这导致他的晋升和奖金受到影响，使他感到不公平和失望。 - 光环效应和最近偏见：光环效应是指经理根据自己的总体印象来评估员工，而不是客观地评估每个绩效方面。相反，最近偏见是指经理过分强调员工最近的行为，忽视评估期间的整体绩效。
小华是一家公司的销售部门员工。在过去的一年中，他取得了以下成果：在年初，他成功签约了几个重要客户，为公司带来了显著的收入增长；在年中，他的销售业绩稳定，达到了预期目标；在年末的最后两个月，由于家庭原因，他的精力和注意力有所分散，销售业绩略有下滑。
在年终绩效评估时，小华的经理遇到了以下两种场景：
光环效应：小华的经理对他印象很好，认为他是一个非常有能力的员工。因此，在评估小华的绩效时，经理忽略了他在年末销售业绩下滑的问题，仅根据前几个月的出色表现给予了他很高的评分。这导致了不准确和不公平的评估，因为小华的整体绩效并未得到客观的考量。
最近偏见：与此相反，如果小华的经理过分关注他最近的表现，可能会忽视他在年初和年中的出色销售业绩。经理可能会因为他在年末销售业绩下滑而给予较低的评分，这同样导致了不准确和不公平的评估。
这个例子说明了光环效应和最近偏见都可能导致不准确和不公平的评估。为了避免这两种偏见，经理应当客观地考察员工在每个绩效方面的表现，并在评估时全面考虑评估期间的整体绩效。 - 缺乏定期反馈：绩效评估不应该是一年一度的活动。员工需要持续的反馈，以了解自己的优势和需要改进的领域。缺乏定期反馈可能会让员工在评估过程中感到措手不及，削弱其有效性，并可能导致动力下降和不参与。
小王是一家公司的软件开发团队成员。在过去的一年中，他参与了多个项目，但从未收到过来自经理的定期反馈。在第一个项目中，小王负责编写一部分代码，他在代码结构和编写风格方面犯了一些错误。由于没有及时反馈，他并未意识到这些问题。因此，在第二个项目中，小王仍未改正之前的错误，导致整个项目的代码质量受到影响。然而，他仍未收到任何关于其工作的反馈。当年终绩效评估来临时，小王的经理指出了他在编写代码方面的不足。由于之前未收到任何反馈，小王感到措手不及，对评估结果感到失望和沮丧。
这个例子说明了缺乏定期反馈可能会让员工在评估过程中感到措手不及，削弱绩效评估的有效性，并可能导致动力下降和不参与。
为了避免这种情况，经理应当在整个年度内为员工提供定期反馈，以帮助他们了解自己的优势和需要改进的领域。在这种情况下，小王可能会在第一个项目完成后就收到反馈，从而改善自己的工作表现。 - 经理培训不足：经理在绩效评估过程中起着关键作用，如果缺乏适当的培训，他们可能无法有效评估下属。培训不足可能导致评估过程中的不一致性、主观判断和对评估目标和目标缺乏理解。
一家公司的新任经理小李负责对其团队进行年度绩效评估。由于公司没有为小李提供充分的培训，他在评估过程中遇到了一些问题。首先，由于缺乏对评估标准的了解，小李对同一团队的员工采用了不同的评价标准，导致评估过程出现不一致性。其次，由于没有掌握客观评估技巧，小李过于依赖自己的主观判断，这可能导致评估结果存在偏见。最后，小李对评估目标和员工的发展目标理解不足，使得评估过程未能充分体现员工的长期成长需求。
这个例子说明了经理培训不足可能导致绩效评估过程中的不一致性、主观判断以及对评估目标和目标缺乏理解。为避免这些问题，公司应当为经理提供充分的培训，确保他们能够有效地、客观地评估下属，并充分关注员工的长期发展。 - 没有明确的绩效期望和目标：员工需要了解他们的绩效期望和目标，以将他们的努力与组织的价值和目标相一致。如果绩效目标没有明确传达，员工可能会关注错误的任务或变得不参与，最终影响绩效评估的准确性。
小张是一家餐饮公司的市场部门员工，在年初，他的经理没有明确提供具体的绩效期望和目标，只是告诉他要努力提高公司的知名度。由于缺乏明确的指导，小张决定将精力集中在社交媒体推广上，他创建了许多引人注目的广告，并积极参与与客户的互动。然而，公司实际上更重视线下活动，如促销活动和合作伙伴关系建立，以提高品牌知名度。由于绩效目标没有明确传达，小张在错误的任务上投入了大量精力，而忽视了公司更看重的线下活动。这导致他在年终绩效评估时得分较低，因为他的努力并未完全符合公司的价值和目标。
这个例子说明了没有明确的绩效期望和目标可能导致员工关注错误的任务或变得不参与，最终影响绩效评估的准确性。
为了避免这种情况，经理应当在年初为员工设定明确的绩效期望和目标，确保他们的努力与组织的价值和目标保持一致。在这种情况下，如果小张的经理事先明确了线下活动的重要性，小张可能会更加关注促销活动和合作伙伴关系建立，从而提高自己的绩效评估准确性。 - 过于强调负面反馈：虽然解决改进领域很重要，但仅关注员工的弱点可能会导致他们失去动力和士气下降。平衡的方法是关注员工的优点和成长领域，这对于有效的绩效评估至关重要。
小华是一家科技公司的客户支持团队成员，她非常擅长与客户沟通和解决问题，得到了许多客户的好评。然而，她在处理技术问题方面相对较弱，需要额外的时间来学习和掌握相关知识。在年度绩效评估中，小华的经理过于强调她在技术能力方面的不足，指出了她需要改进的地方，但几乎没有提及她在客户服务方面的出色表现。这导致小华感到失望和沮丧，她开始质疑自己的能力，士气大幅下降。
这个例子说明了过于强调负面反馈可能会导致员工失去动力和士气下降。为了避免这种情况，经理应采取平衡的方法，在指出员工需要改进的领域的同时，也要关注他们的优点和成长领域。
在这种情况下，如果小华的经理在评估中赞扬她出色的客户服务技巧，并提供一些建议和资源来帮助她提高技术能力，小华可能会感到更有动力和信心，这对于有效的绩效评估至关重要。 - 员工参与度不足：员工应该有机会在评估过程中进行自我评估并提供对自己绩效的意见。未能让员工参与可能导致单方面的评估，这可能无法准确捕捉员工的观点，还可能导致怨恨和不公平待遇的感觉。
某家全球知名的软件开发公司在进行年度绩效评估时，实行了一种严格自上而下的评估制度，未充分考虑员工在评估过程中的参与。在这个制度下，员工没有机会进行自我评估或对自己的工作表现提供意见。公司高层在评估员工绩效时，主要依据与员工的日常沟通和与其他团队成员的互动。在实施这种评估制度后，公司发现很多员工对评估结果表示不满。员工们感到自己在评估过程中没有发言权，导致了怨恨和不公平待遇的感觉。此外，这种制度无法准确捕捉员工的全面表现，因为经理可能会忽略某些员工的优点或在某些方面的成绩。为了解决这些问题，公司的高层决定改革绩效评估制度，允许员工参与评估过程，进行自我评估并提供对自己绩效的意见。
这一改革提高了员工对评估结果的接受度，并有助于更准确地捕捉员工的全面表现。
最后
评估团队绩效是组织成功的重要组成部分。通过遵循逻辑和系统化的方法，我们可以有效评估团队的绩效，确定改进领域，并创建行动计划以推动更好的结果。
记住在反馈中要具体和可操作，并定期监测进展以确保持续增长和改进。此外，本文仅仅作为一些参考，为各位的绩效管理提供一些角度，由于企业自身都有各自的特点以及关注点，管理人员在制定一些策略的时候就不能照搬他人。当然了，虽然不能照搬，但大体的思路都是如此。
通过投资团队的持续评估和管理发展，我相信你一定可以创建一个高绩效、积极参与和有动力的劳动力，为你的公司组织带来成功。