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文章代表作者个人观点，少数派仅对标题和排版略作修改。
之前写过 B 站怎么分发内容，在文尾也留了个引子——平台的分发固然重要，但命脉在于供给。这次想补全这部分内容，聊聊平台如何做供给。为什么叫置身事内？答案在结尾。
如果用一段话来讲解平台、供给、分发的关系，可以称之为：
- 平台：将供给引入后，有主张地组织起来，形成产品化的服务统一对外吸引消费
- 供给：按照平台主张引入的生产资料，在分发机制的作用下供用户侧消费
- 分发：平台做供需匹配的策略、方法和功能的集合
这三者里面，平台的背后是宏观的主张和战略，分发的背后是微观的规则和策略，这两者相对聚焦，而供给是个更复杂的话题。这是因为，供给是源头，有复杂的供给，才会有复杂的平台和分发机制，供给的复杂度来自于：
- 供给的形态多种多样：电商平台的商家、商品、物流、供应链是一种供给、长视频平台的剧集是一种供给、短视频和图文在社区里也是一种供给、音乐也是一种供给
- 供给的获取方式多变：引入商家需要签订合同、分成，引入内容需要搞定版权问题，有些时候甚至获取的不是内容，而是生产者
- 供给的生态平衡权衡：一味迎合口味 A 的消费者，会失去口味 B 的消费者和供给内容，平台对生态没有主张，会随波逐流
供给的复杂度虽高，但价值更高，好的供给往往能获得压倒性的优势。所以我们可以看到平台在供给侧的风起云涌，无一不在试图经营自己的生产者群体、获取更优的供给，不禁会疑问：
- 为什么各大平台的版权费用如此之高？
- 为什么搬运和抄袭屡禁不止？
- 作为内容消费者，如何支持我喜欢的作者？
- 作为内容生产者，如何获得平台更多的奖励？
如果你也对以上问题感兴趣可以继续阅读，下文将展开我的研究结果，希望能对你有所帮助。
平台命脉：好的供给稀缺且昂贵
供给为何是平台的命脉？先讲个大家熟悉的产品例子。
近五年，新崛起的大平台并不多，比较有代表性的就是拼多多。我作为消费者，最喜欢拼多多的体验是「极简的购买流程」：商品页购买按钮+确认信息并付款按钮，只需两步。这里面相对淘宝省略了：第一，购物车环节，能做到这一点，其实是取消了打包购买的心智，取而代之的是「无需凑单优惠，每一款都便宜」这样的心智；第二，确认订单和加购的环节取消，将信息做到极简、单次购买体验做到极致、单次转化率做到最高。
但实际上，极简的购买流程背后，是低价长尾的货品。功能的背后是供给——拼多多的崛起和淘宝商家挤出有很大关系，如果没有在淘系无法获量的长尾商家，拼多多也无法聚集形成初期的「便宜极简」心智。而拼多多在增长阶段给了供给侧多少让利呢？
2018 年，拼多多的年度 GMV 为 1987 亿元，阿里是拼多多的 24 倍，京东是拼多多的 6.5 倍；年活跃用户数为 2.95 亿，最新年报营收 17 亿元，最新年报净利润为 -5 亿元，货币化率达到 1.23%，对比阿里 3.66%、京东 5.61%，拼多多的货币化率是最低的（数据来源：国金证券研究所）。
也就是说，想做出电商平台的供给扩展效果，供给侧补贴和让利成本，大概每年度在几十亿。这样说来，之所以平台一旦跻身头部就很难颠覆，主要就是供给侧的颠覆成本实在是太大了。集中性的优质供给，不但需要挖掘和抢夺，还需要昂贵的补贴让利。
暗度陈仓：诱人的霜之哀伤
有没有办法能低成本迅速获得昂贵的供给？有的。
YouTube 成立于 2005 年 2 月，由三名前 PayPal 雇员创办，在一个车库内开工，靠天使轮资金启动。同一时期，大名鼎鼎的谷歌公司（Google Inc.）成立于 1998 年 9 月 4 日，旗下 YouTube 的竞品 Google Video 成立于 2005 年 1 月 25 日，但后者在 18 个月后，随着 Google 对 YouTube 的收购，与 YouTube 合二为一。
YouTube 初期遇到了内容平台的经典问题——巧妇难为无米之炊。视频内容的供给不足，让用户规模和留存陷入瓶颈，初期的供给量满打满算仅够支持人均消费几十分钟，再加上视频平台高企的带宽成本，很快面临存亡的危机。
在这种危机之下，YouTube 选择拿起自己的「霜之哀伤」（魔兽世界故事中强大但会影响心智的宝剑），制定了窃取头部内容的策略——这既是武器也是毒药。彼时的头部内容还在电视上，跟现在尚存的「内容搬运工」类似，YouTube 派人将电视上的优质内容录制下来，进行格式化后，上传到平台上。
这种搬运，为 YouTube 带来了两个内容平台供给侧的绝对优势：丰富和独家。而相比之下， Google Video 等竞品对这种做法表示鄙夷。但最终，仅仅用了一年的时间，YouTube 就斩获了 50% 以上的市场份额，垄断式的竞争身位，促成了后续的被收购。
但与此同时，一些潜在的变化，已经悄悄在拿起「霜之哀伤」的 YouTube 身上发生了……
生死时速：和毒药供给赛跑
大量的搬运内容除了带来供给和竞争优势，还带来了大量的版权诉讼。
内容搬运成为解药的同时，也在变本加厉发挥着毒药的作用。此时的 YouTube 正处于骑虎难下的态势——大量撑起平台核心指标的搬运内容让版权索赔费用骤增，处理不当，一旦内容下架，平台成果瞬间化为乌有，就像抓着气球飞到了 300 英尺高空，如果平台起飞的驱动力不赶紧从「不可靠的气球」转向「平稳的飞船」，就会未来某一瞬间，顷刻坠落。
这对于内容平台来说，是一个高速公路上换轮子的活，一般来说，有两大难题：第一，要有贯彻到底的决心：内容的治理需要投入大量的成本，不能贯彻到底就会一败涂地，内容主和用户两面不讨好；第二，要有足够的资金准备：要有要找合规的有版权内容，把无版权内容打压下架，重要的是维持供给的平稳。
何况，而这两大难题，还仅仅是战略层面的。在战术层面还需要大量的技术储备：
- 要打压搬运内容，那么如何识别搬运内容？
- 用什么样的打压策略才能不漏不放？
YouTube 给出的答案是，唯一的 contentid。但这件事说起来简单，做起来难，刚好有过这方面的技术研究，不妨展开讲讲：
首先，要把每个内容赋予唯一的 contentid 不难，难的是，你会发现不同 id 的两个内容，本质上有可能是一个内容，这时该怎么做内容的消重呢？
实际上，YouTube 的 cid 其实包括了两部分，影片视频（videoid）和音频（audioid），影片的对比是用热图（Heat map）的方式，具体技术算法不展开，具体可以参考 YouTube的视频版权识别是如何实现的，如何进行视频与版权库的对比? ，音频也类似。这套技术做下来，据 Google 透露，大概超过 1 亿美元，对比来看，很多 SaaS 软件服务公司的年营收都到不了这个数。
而且，这套系统不是一蹴而就的，还需要不断增加能力和黑产进行攻防。时至今日，网上还有大把如何绕过 YouTube 的 contentid 的教程，比如，仍有部分版权套利者通过翻转画面、放大画面、部分画面静音、添加水印、添加特效等方式来改变内容的音视频特征以避免被判定为同质内容。
总之，我的看法是：判重产品本质要为了业务服务，赶尽杀绝固然好，但攻防的成本可能无限膨胀，能够达到增加作弊成本的目的，已经足够可以把部分灰产挡在门外了。YouTube 最终也是杀掉了 98% 的版权问题，剩下的 2% 灰色地带留白慢慢处理。
壮士断腕：供给打压的前提与方法
实现了判重能力之后，就涉及到处置的问题了。
我一直觉得 YouTube 对于重复内容的处置是特别经典的，它提供了 3 种方式：
- Block：最基本的打压下架
- Track：共享数据
- Monetize：共享收益
好就好在：第一，给了内容主足够的选择权，既可以强硬处置，也可以缓和处置。第二，缓和处置的方案非常灵活，支持侵权转授权，一旦授权，抄袭搬运行为就变成了推广传播，坏事变好事。
YouTube 的这套系统之所以能够大成，还有一个更关键的点：美国的版权环境非常严苛，可以较容易地确认一个内容的著作权。这是以上判定+处置的基础之基础。
美国的版权保护法有多离谱呢？大量的内容公司的主要盈利部门甚至不是内容团队，而是负责发起版权诉讼索赔的法务团队。
头部大型内容公司对版权的霸占，足以摧毁其它小公司。拿我们熟悉的歌曲《祝你生日快乐》来说，据华纳唱片的统计，在 2008 年前后，每年收到的该歌曲相关的版权费高达 200 万美元。要知道，此时已经是原曲作者去世后的几十年了。
即使版权过期，也有腾挪的空间：米老鼠形象在 1928 年首次在《威利汽船》电影中亮相，到 2003 年本该进入公共领域，但为了保住头部内容的版权，迪士尼甚至通过不断游说政客，让国会通过了「米老鼠再活20年」的法案，最终让版权保护期限延长到了 2023 年。
所以版权法到底保护了谁？好的内容被分发时，在高额的版权费用下，平台需要付出巨额成本，而往往，这个成本又将转嫁给用户。诚然，内容的主权被更好的保护了，但不再钻研生产内容的大公司开始本末倒置追逐版权，这对优质内容的产出又是一种反噬。
最理想的状态，是内容的价格足够公允，生产者能宣誓主权但又不收取超额费用，而用户可以有选择地消费各种质量的内容，并付出相应的成本。只是，要达到这个平衡，需要诸多努力：生产者要为好的内容传播、投票，法律法规要保护「好内容的生产力」，而非保护「抢夺好内容主权的人」，还有很长的路要走。
总之，通过这两个例子我想说的是，美国的版权环境也并非完美，内容版权过严过松，都会伤害到整个生态，作为平台参与其中的我们不妨回归本质，多关注优质生产者的利益，和消费者的体验。
供给生态：平台壁垒的终局
供给问题的最优解，就是直接和头部内容方达成合作，这需要大量的商务 BD 资源和海量的资金分成。这种合作基于互惠的原则，在早期电视媒体缺乏自有网络渠道的情况下，YouTube 通过自己强大的流量和分发能力，博得了坐上谈判桌的可能性。一旦和传统媒体达成合作，那么瞬间大量的无版权内容就可以转化成有版权内容，此消彼长，平台收益爆表。
但内容采买终究是不够自主的生意，更佳的长期策略，是搭建自己的生产者团队。即，促成并吸引忠于平台的生产者，以获取大量的 UGC 内容，再进一步，加以资本助推，将头部 UGC 内容收编升级成 PGC 内容，实现供给生态的良性循环。
向传统媒体采买的内容可以撑起头部，但 UGC 的内容才能提供长尾和多元化属性。UGC 带来的供给开放度也能大大降低平台对某些内容的依赖，不断让更多的生产者、MCN、用户参与到生态当中，让整个生态更加牢固、深厚。
养成这种生态的核心就是利益分成。从分成开始，YouTube 就奠定了五五开的基调，后续的几次调整，也都是继续让利，目前内容侧能够拿到 55% 左右的分成。
据 2019 年公布数据，YouTube 的年营收业绩是 150 亿美元，大概是谷歌的 10%、Facebook 的 20%，给到内容主的分成，一年大概在 100 亿美元左右。这个分成的绝对值之大，可以养活大量的生产者。2019 年收入最高的 YouTuber 是八岁的 Ryan Kaji，一年吸金 2600 万元美元。对比一下：
- 据爱奇艺财报显示，2018 年，爱奇艺的内容成本 211 亿元，会员收入 106.23 亿元；2019 年，爱奇艺的内容成本 222 亿元，会员收入 144.36 亿元；2020 年，爱奇艺的内容成本 209 亿元，会员收入 164.91 亿元；
- 据 B 站招股书，2018 年到 2020 年，B 站的内容成本（版权摊销和自制）从 5.43 亿元增长为 18.76 亿元。收入分成成本（包含大量的UP主创作激励、主播收入分成等）从 16.31 亿攀升到 43.66 亿元。
拿熟悉的头部内容主来说：
李某柒平均每月在 YouTube 上通过流量分成获得的收入为 6 万 6 千美元，约合 46 万元人民币；办公室某野平均每月在 YouTube 上通过流量分成获得的收入为 7 万美元，约合 49 万元人民币。参考 B 站的收入情况，参考头部 UP 主，差距大概在 2-5 倍左右。
总之，要养成自循环的良好供给生态，需要大量的成本，而标志性事件就是——供给提供者在平台能否养活自己、能否越过越富。
写在最后：一些切实的建议
YouTube 的成王之路上，在供给侧，无时无刻不在进行关乎命运的生死接力切换：第一次，从一无所有到毒药供给；第二次，用巧妙的手段为毒药供给解毒；第三次，投入大价钱形成了生产者生态。
至今 YouTube 的内容供给有多大的壁垒呢？之前看潘乱讲过，B 站每天视频供给量 7 万条，西瓜约在 30 万条左右，YouTube 供给量在 360 万左右。
而这样的壁垒背后，是 Google 帮助 YouTube 解决了成本和资金上的难题。要知道，YouTube 在 2015 年才达到自己的商业化拐点，能够在广告主的选择中有足够的话语权，继而证明了自己的盈利能力。这样看来，从收购 YouTube 到达成行业霸主，总计投入了 10 年的时间和上百亿美金的成本。从 2015 年起，YouTube 转起了「用户消费内容 > 广告变现 > 内容创作者分成」的飞轮，想超越，就必须三环内至少两环全部超越，只有任意一环超越，都不足以撼动整个平台。
说这么多，并不是想厚此薄彼地讲 YouTube 有多么伟大，只是想客观呈现一下，要成为 TOP 级别的平台，需要怎样的成本以及供给侧发生了哪些事情。诚然，并不是每个人都有机会操盘大型平台，但从中，我们仍然可以获取到一些切身相关的洞察，比如：
- 如果你的团队想颠覆某个大平台，必须确保有足够的资金支持，并且，有把握逐步能获得供给、商业化、生态上的全方位碾压，才有胜算。
- 如果你想让你喜欢的原创生产者生产越来越多的好内容，不一定需要打赏，最有效的两个方式是让他获得平台收益，即：第一，在 TA 的活跃平台为 TA 投票点赞，第二，拒绝并举报平台上所有关于 TA 的低成本模仿者。
- 如果你想成为专业的内容生产者，并且吃到平台发展红利，那么你需要找到一个在生态上持续投入的平台，并且源源不断地产出平台供给最需要的那部分内容，即可最大化获得平台红利。
总之，回应标题的「置身事内」：不管你现在是内容平台的产品经理，还是生产者，抑或是消费者，你手中都有左右整个生态的一票。
任何平台的供给，都来自于最初的生产者生态，如果「劣币生产者」通过抄袭来抢占头部内容，就会导致平台流量和资源优先向这些人倾斜，「良币生产者」在兢兢业业做原创和打磨付出了大量成本，但最终却等不到开花结果，被抄袭者打劫，久而久之，因为没有合理的回报，好的生产者会放弃退出，劣币驱逐良币现象会愈发严重，我们也没可能低成本消费更好的内容了。
最后，希望大家能通过这些文字了解到平台与供给生态的关系，更进一步，如果能主动为驱逐劣币投出自己的一票，我们将收获更加繁荣的生态和更好的消费体验。
以上，感谢。
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