Issue #50 自主性目标

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一、好好学习

熟悉互联网的人，可能听说过一家以「Develop a company as a product」作为早期管理口号的公司。这家公司除了产品为大多数人所熟知外，还有一个刻板印象——这家公司的员工都很卷。

我加入公司一段时间后，最大的感受与大家的印象类似「这家公司的人真的很拼」。

但我这里说的「拼」，并不是大家所认为的「卷」，而是真的「全身性投入」并且「渴望成长」。

但这是为什么呢？到底是什么因素在激励这家公司里的员工？以及这些激励方法，能不能为我们日常生活所用？

市面上有很多分析和解读，我想结合我的经历，聊聊这背后的原因。

免责声明：

我已经离开该公司快 1 年，以下的描述和分析可能并不能代表该公司的现状。
我仅在该公司的一个大部门待了 3 年时间，可能并不能代表该公司完整情况。

1.1 自主性目标

首先，大部分人会认为，金钱等外部激励是造成这一现象的原因之一。根据我的观察，金钱激励的确起到了一定的作用，但肯定不是主要原因。

根据诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼的研究，人的幸福度会随着收入的水平上升而上升，但当年收入达到 7.5 万美元后，就进入瓶颈，超过这个临界点，幸福曲线会大幅偏离收入，幸福变得与收入无关。换句话来说，当员工的报酬达到每年 7.5 万美元以后，即使加薪或者发年终也无法有效地提升工作效率或工作表现。

根据我个人观察，超过这个年薪的人非常多，甚至有些人，钱对 TA 的激励真的只是个数字而已。所以我并不觉得这是个主要原因。

第二个，也有人认为是「愿景」或者「使命感」。说实话，我不确定是不是我们大部门的问题，三年里，我很少从部门或者公司层面得到过任何关于「使命」和「愿景」的灌输（也有可能是我们部门主要做的是 B 端产品，跟公司的其他 C 端产品在愿景上有较大差异，所以并没有得到太多宣导）。

另外，根据我的观察，公司里的不少中台产品线，他们并不算是「愿景」驱动的业务，但里面的人也很拼。

第三个，「业务的快速成长」。这个的确有可能算是一个答案，用户数还有收入增长，的确会有给员工非常大的激励，但公司那么大，并不是所有业务都很好，也有逆风的业务。我见过很多逆风业务部门的人，战斗力也很强，也很拼。所以我觉得这个并不是公司级别的原因。

我自己总结下来，可能有两个：

第一个：招聘

并不是这家公司让员工变得很拼，而是员工让这个公司被外界觉得很拼。

可能表述有点绕。其实就是早期员工，通过招聘筛选过滤出大量「内驱」以及「渴望成长」的人才。新进的人成长后，又继续招聘同类型的人才。慢慢地外界的人也会觉得，这个公司就是以「拼」著称，有想法，并且愿意拼的人也会首选加入这家公司，而不适应的，则会自己离职，甚至被开除。

但这种方式，有个问题，如果短时间内加入非常多的人，会产生一定的稀释作用。所以我觉得起到关键作用的更有可能是第二个。

第二个：自主性目标

熟悉这家公司的人，应该知道，该公司有一个公司级的管理工具「OKR」。我当时刚用这个工具的时候，只觉得 OKR 是一种「上下同步」的机制。能让公司的目标与员工目标一致。仅把它当成管理工具。但实际上，它的作用，并不仅于此。

首先它的第一个作用是「确立目标」。早在 20 世纪 60 年代，心理学家加里·莱瑟姆和埃德温·洛克就提出一个观点：确立目标是强化动机和提高表现的最简单方法之一。莱瑟姆和洛克通过实验发现，设定目标可以将工人的业绩和生产力提高 11%~25%，如果以每天工作 8 小时为基线，相当于无需给工人支付额外的薪酬，就可以让他们多完成 2 小时的额外工作量。而公司付出的成本仅仅只是一个目标。

我虽然待的公司并不多，但据我观察，不少互联网公司，并没有给产研人员定过目标。

OKR 的第二个作用我觉得是「自主性」。上级定下自己的 OKR 目标后，下级会根据上级的目标进行一些拆解，辅助上级达成目标。另外双方还会进行对目标的沟通，通过上下平衡，确定最终目标。在这过程中，员工其实有一定的自主性。

如果你的公司使用的是自上而下单线程定目标，不管你是用 KPI 还是 OKR ，都不一定会达到较好的效果。因为这种模式下，激励员工的是「受控动机」，是被引诱、胁迫或出于其他原因被迫做某件事。但如果是员工也能自主定目标，甚至反向给上级定目标，激励员工的是「自主动机」，它意味着员工在遵循自己的选择去做事情。

根据心理学家爱德华·德西和理查德·瑞安的研究表明，「自主动机」比「受控动机」会给公司带来几个好处：

① 很多情况下，受控动机并不能产生预期结果，当被迫做出反应时，人们通常会寻找捷径。德西最常举的例子是安然公司。这家公司认为，激励员工的最佳方式是发股票期权。但却导致公司为了更高的股价，而实施了欺诈，最终导致公司破产。

② 自主性会提升员工效率。在实现自主目标时，会更加专注、高效和乐观。

所以如果你的公司，想要践行 OKR ，关键不仅仅在于如何定 O 如何定 KR，而是让员工发挥自主性。

1.2 一些启示

那以上这些东西，能给到我们什么帮助呢？你可能并不是公司的管理者，只是公司的员工，甚至还有可能是学生。我觉得「自主性目标」这个方法可能对你来说帮助会更大一些。

关于目标的设定上，我在 #48 期也简单分享过。本期我再分享几个我认为比较重要的点。

第一，正如我在 #48 期提到的，不要将结束当成目标。比如如果你的目标是想学好英语，然后以「通过四六级考试」为目标，就不如以「进入外企工作」为目标好。

第二，定尽量高且有难度的目标。我记得，当年定 OKR 的时候，不管是上级 Leader 还是 HR ，都会建议我们要定一个「跳一跳」能达到的目标。「跳一跳」其实就是「高」且有「难度」的目标。这样做对你的激励会更好一些，并且最好每次定目标都要比之前稍高一些，有进步。

第三，目标尽量明确。比如拿「写一本书」作为例子，这个目标对于我来说是「一个高且有难度」的目标。它可能需要很久才能实现，并且很不明确。而明确的目标则是「每天写 500 字」，要想再明确一定，则是「每天晚上 11 点后，写 500 字」。时间跨度尽量小，并且有明确的行动。

二、小信号

本周分享的信号是「丁香园」的一篇文章，这篇文章内容我就不展开了。分享这篇文章的原因，它给了我一个新的了解疫情危害的角度。封闭隔离在家除了心理问题外，在生理上也会让人更脆弱。里面提到一点「腺病毒没有疫苗，更多的是建立在接触病毒的过程中」，而新冠疫情，导致小孩子极少接触其他孩子，，出现了免疫欠债，导致相关保护性免疫力不足，从而使更大的比例的人口易感染该病毒。

三、One Question For You

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最近收到不少读者回复，问我有关 newsletter 的问题。还有一些说自己也开始撰写 newsletter，我觉得挺好的。本期互动问题，欢迎各位向我提关于连载 newsletter 的问题。如果正在连载 newsletter，也欢迎你将你的 newsletter 链接以及介绍分享给我，我会在下期统一分享出来。

上周的问题：