一家公司在管理经营中，有很多的决策要做。对于初创公司来说，“天下武功，唯快不破”：错失一个机会的代价远比犯一个错误来得更惨烈。这篇文章旨在介绍一种帮助初创公司更快地做决策的方法：认可决策法。
单向门和双向门
Jeff Bezos在Amazon 2015年的致股东信中提到了一个单向门和双向门的观点:
一些决定是不可避免，不可逆转的或几乎不可逆的 - 单向的门......如果你走过去，不喜欢你在另一边看到的东西，你也无法回到以前的地方......但是大多数决定不是那样的 - 它们是可变的，可逆的 - 它们是双向的门。如果你做出了一个次优的 2 类决策，那么你不必忍受长时间的后果。你可以重新打开门，然后回去。第 2 类决定可以并且应该由高判断力的个人或小团体迅速作出。
生活中我们可以看到一些单向门，比如地铁的出口：
这些门都是走出去之后就不能再回来了。
双向门是可进可出的，“世界那么大你可以出去看看，走累了家是你永远的港湾”：
单向门决策
2020年蛋壳公寓暴雷。蛋壳和国内很多长租公寓的商业模式都是类似的：一次性收取租客整个租期的房租，然后按月支付给房东，利用这中间的差额获得资金进行扩张。这种模式的缺点在于：如果期望的网络效应没有形成，扩张的成本远远大于收入，那么资金链破裂就是不可避免的后果。更严重的是，这个时候你已经不能再缩小规模了：你不能跟租客说“房租我退你，你搬出去吧”；然后跟房东说“我不挂你的房源了，这样也就不欠你租金了”。这种只能无限扩张无法收缩的商业模式就是一种单向门决策。
双向门决策
现在大部分互联网公司都会用的灰度测试其实就是双向门决策。从名字就可以看出来，单向门是“非黑即白”，而“灰”色则是处于黑白之间的色彩：从这里你可以往黑色那边走，也可以退回到白色的区域。灰度测试的意思就是在发布一个重大的功能之前先给一小部分用户试用。如果用户反馈不佳，公司可以考虑砍掉这个功能退回到之前的版本。如果用户反馈良好，公司就可以逐渐放量，直到最终让所有人都用上这个新功能。可以看出，因为可以自由地穿梭在0%用户和100%用户之间，灰度测试是一种双向门决策。
多做双向门决策
一家初创公司应该多做双向门决策。
原因如下：
- 单向门决策是不可逆的，试错成本太高。一旦执行之后发现问题，没有修正的余地
- 双向门决策更快：
- 我们并不需要有一个完美的决策，只需要它“足够好”。英文里有个词汇叫做Safe to try。我们可以快速地先去执行（进入双向门），如果后续发现了问题再重新评估并进行修正（退回双向门）
- 公司的决策并不需要所有人达成共识。共识是指需要全票通过，但是双向门决策不需要所有人都“同意”，只需要大家都认可。只要这个决策是Safe to try的，我们就应该认可。
认可决策法就是一种适合制定双向门决策的方法。
认可决策法
第一步：提案
What
认可决策法的第一步是由发起人提案。这个提案可以是关于公司的任何事情：一个新的职位，一套新的工作流程，公司的节假日方案，等等。在一家初创公司中，所有的员工都是公司的股东，所以每个人都有权对于公司的运作和发展提出自己的意见。
Who
提案的发起人。一个好的提案一般来源于发起人切身体会到的问题。所谓恨之深责之切，正因为这个问题让你夜不能寐，你才有动力来推动“一场变革”去解决它。
How
发起人需要：
- 陈述这个提案的背景，也就是Why。为什么这是一个需要解决的问题？
- 撰写一篇你设想的解决方案，也就是How。我们可以做出哪些改进来解决这个问题？
举例
提案：每周工作时间由996改为朝九晚五
背景：我司现在的工作时间是周一至周六早9点到晚9点。这样高强度的工作时间让同事们倍感压力。大家没有时间休息，长久下去会对公司的效率产生负面的影响。
解决方案：将工作时间更改为周一至周五早9点到晚5点。
第二步：答疑
What
认可决策法的第二步是由发起人给同事们答疑。同事们先花时间阅读发起人撰写的文档，然后提出自己的问题。
Who
发起人和同事们。
How
需要注意的是，这里提问的目的是找到问题的根源所在，而不是提出一个“更好的意见”。认可决策法流程可能是由公司不同部门的人一起参加的，所以不能假设大家都在同一个语境下。比如工程师可能就无法深切地感受销售们工作上的痛点。因此提问这个环节更多的是为了共情：让你可以站在他人的角度理解对方的想法。类似于”你有没有想过这样/那样？“或者”嘿我有一个更好的主意“都不是好的问题。这些问题会让大家偏离提案的主旨，把讨论带到与提案不相关的领域。这些建设性的问题应该留到下一步：反馈。
举例
- 好的问题：
同事A：你觉得问题是我们的工作时间太长，还是休息时间太少？
同事B：现在的工作时间怎么影响了大家的效率？你有什么例子吗？
- 不好的问题：
同事C：我觉得咱们可以多增加几天年假，这样大家就有更多的时间休息了。怎么样？ (提出新的方案)
同事D：你有没有调研过那些遵循朝九晚五工作时间的公司，还有几个活着的？（属于反馈性问题，应该留在下一个环节）
第三步：反馈
What
到了认可决策法的第三步：反馈。当所有人都熟悉了提案的背景，明确了提案的由来，理解了提案的解决方案之后，每个人可以给出自己的反馈了。
Who
同事们
How
反馈可以是简单的支持/反对，可以是提出一些小范围的改动，也可以是在上一步的答疑阶段不被鼓励的建设性问题“嘿我有一个更好的主意”。需要注意的是，作出反馈不等于进行讨论：也就是说，你不应该再对别人的反馈进行反馈。如果有人说“我觉得我们其实可以怎么怎么样”，你不应该回复他/她说“我觉得你这个想法很好呀，我们一起来怎么怎么样”。原因还是因为这样容易把核心的讨论带偏。要时刻记住，我们是为了更快地做出决策，而不是找到那个完美的解决方案。同理，你也不应该对别人的反馈进行更深入的提问，因为这样也容易引起偏题的讨论。
举例
- 好的反馈：
同事A：我同意朝九晚五！ （简单的支持）
同事B：我觉得从996一下改成朝九晚五变动有点大，不如我们先从减少一天工作日开始，即995。 （提出小范围的改动）
- 不好的反馈：
同事C回复同事B：995每天的压力还是很大，我觉得每周六天可以保留，但是每天变成朝九晚五，即956。 （对别人的反馈做出反馈）
第四步：改进
What
认可决策法的第四步发起人又夺回了“控制权”。发起人倾听了所有人的意见之后，他/她需要评估自己当初的提案是否需要修改。
Who
发起人
How
需要注意的是，发起人并没有义务接纳所有人的意见。发起人唯一需要做的就是：交出一版他/她觉得最终能通过的提案。记住，我们并不需要所有人都同意：只要大部分人觉得是Safe to try的，我们就应该认可它。在这一步里，发起人“权力反转”： 对于同事们提出的意见他/她可以再问一些问题，以便能更好地采纳这些意见并融入最终的提案中。
举例
发起人在聆听了同事们的意见以后，他/她也觉得从996到955步子迈得太大了。他/她决定把提案改成995，即每周减少一天工作日。为此她/他询问了同事一个更详细的问题“你说的每周减少一天，是减少周六那天嘛？”，同事回答是。于是，最终版的提案文档更改为：
提案：每周工作时间由996改为995
背景：我司现在的工作时间是周一至周六早9点到晚9点。这样高强度的工作时间让同事们倍感压力。大家没有时间休息，长久下去会对公司的效率产生负面的影响。
解决方案：将工作时间更改为周一至周五早9点到晚9点。
第五步：反对
What
认可决策法的最后一步来到反对阶段。同事们在仔细审阅过最终版提案之后，可以投出反对票。
Who
同事们
How
在投出反对票之前还要牢记：你评判的标准并不是这个提案你同不同意，而是它是不是Safe to try。如果有人提出反对，并可以证明这不是一个Safe to try的提案，这个提案就不予通过。反之，提案通过并正式成为公司政策的一部分。
那么，什么样的反对是合理的反对呢？这里有一个决策树来帮助大家判断。
决策树的第一个测试问题：反对意见是源于提案会对公司业务造成伤害，还是只是提出了一个“更好的意见”？前者说明可能是个合理的反对意见，进入下一个测试问题。如果反对只是因为你有“更好的意见”，则判断不为合理的反对意见。
第二个测试问题：由于通过了第一个测试，反对者声称这个提案会对公司造成伤害。那么这个伤害是直接来源于这个提案呢，还是说这些问题其实早就已经存在了？
第三个测试问题：由于通过了第二个测试，反对者认为这个提案一旦通过，会对公司造成伤害。那么反对者可以提供案例或者数据来证明么？如果可以，进入最后一个问题。如果拿不出证据支持，也就是说反对者只是在预估这个提案会造成伤害。这时候进入测试问题3.5：反对者预估的伤害是提案一旦通过立即就会立即造成的吗？如果是，进入最后一个问题。如果这个伤害短期之内可能微不足道，那说明这个提案至少是可以试试的，所以反对意见仍然不合理。
最后一个测试问题：你的反对意见是源于你自己的岗位，还是你只是在帮助别人？
举例
- 不合理的反对意见：
同事A反对这个提案。他觉得我们只要多增加几天年假就好了。 （不合理，因为只是提出了一个“更好的意见”）
同事B反对这个提案：「我们的市场份额已经落后于公司B了，如果我们再减少工作时长，我们怎么跟B竞争？人家可是996的。」 （不合理，因为“落后于公司B”这个问题已经存在了，并不能证明这个问题是因这个提案而起）
同事C反对这个提案：「我们公司是造电动车的，我觉得工作时间越短产能就越低，这样我们就会落后于我们的竞争对手B」 （如果拿不出数据证明“工作时间越短产能就越低”，那就这个反对就是不合理的。如果可以证明，那么下一步要看产能是立即就降低呢，还是长久来看可能会降低？如果是后者则证明至少短期内我们可以试试这个提案）
公司高管D反对这个提案，因为他觉得工人们就应该24小时连轴转。对于他自己来说，996和995其实对他的工作没什么影响。 （不合理的反对意见，因为不是源于自己的岗位）
- 合理的反对意见：
一名基层工人E反对这个提案：「我们的流水线跟公司B是基本一致的。公司B去年四季度为了冲销量，曾经短暂地实行24小时开工，即007。根据市场调研数据表明，去年四季度最后一个月公司B的产能是我们的2倍之多。这一数据足以表明，产品的产能于工作时间是成正比的。如果我们每周减少一天工作，那可以预估我们的产能会减少六分之一。工时减少之后我们也没有其他可替代的提高效率的方案。所以这个提案一旦通过，可以预料产能会立即降低。综上所述，我认为这个提案会对我们公司的业务产生极大的负面影响，这个提案并不是Safe to try的。」
认可决策法分析
认可决策法的优点
- 大大降低了决策的负担。只要大家评估认为这是一个Safe to try的提案，就可以予以通过。传统的决策过程中，每个人都可能会担心一旦之后出了问题谁来背锅从而不敢发表意见。
- 鼓励更小更具体的改进。从认可决策法流程中可以看出，改变特别大的提案很难通过：因为提案触碰的范围越广它的弹性就越低，就越难证明它是一个双向门决策。
- 让讨论更专注。我们可以从之前的答疑和反馈步骤中看出，认可决策法一直在严格控制大家不要跑题，专注于眼前的这个提案。
- 天然的去中心化。因为发起人有权不采纳任何人的意见（只要他/她认为这个提案最后能通过），提案也不需要所有人都同意，认可决策法天然的就是去中心化的。在这个过程中，没有一个人可以充当“独裁者”。
认可决策法的缺点
- 在有些情况下，双向门决策反倒不是最快的决策过程。如果某个决策涉及的信息只有公司个别人最了解的时候，他/她一个人做决定其实是更快的方案。
- 认可决策法流程对于参与者有很高的要求。每个人都应该了解整套流程，并熟知每一步中需要注意的问题。
- 这个流程现阶段缺乏后续的反馈。如果提案开始执行之后出现了问题，我们是应该罢黜这个提案呢，还是开启一个新的提案？如何追踪提案执行后的表现？
总结
这篇文章介绍了认可决策法的流程。其实决策方式还有很多，比如共识决策法，民主决策法，甚至是“独裁”决策法。不同的决策方法适用于不同的场景，有机会还可以给大家介绍。
其实一家公司做商业上的决策跟我们每个人做生活上的决策又有什么分别呢？也许这套认可决策法稍微修改一下也可以适用于我们自己做决定：生活中那么多的选择，我们只需要评估它是不是Safe to try就可以先执行起来，之后再不断改进。最后祝大家都可以走进那扇双向门，并看到更美好的世界！
