今天周报的题目是一句译文，英文原文是：
Your title makes you a manager. Your people make you a leader.
这句话是比尔·坎贝尔（Bill Campbell）经常挂在嘴边的话。
我最近读了 Google 的前 CEO 埃里克·施密特和产品负责人乔纳森·罗森伯格为了纪念他们共同的教练比尔·坎贝尔而合著的一本书 —— "Trillion Dollar Coach"（中文译名《成就》）。
坎贝尔认为：「总」、「老板」、「经理」、「CEO」、「CTO」 ... 这些只是企业内部的头衔，说明你是一个管理者，但你「管理」的那些人是否真的认同和信任你，愿意追随你，100 % 的贡献自己的才华，才是更重要的事。
今天我就来写这本书和这个人，聊聊我学到的坎贝尔的管理哲学。这个话题看似与投资没有直接的关系，这些东西不会在资产负债表、利润表或组织架构图上，但其实它们非常有价值。
之前在且慢，除了产品本身，更让我开心的事情是我和我的伙伴们一起打造了一个团队和一种文化。然而在 4 年多的过程中，我们也有过不少困扰：
- 如何让团队内部沟通的更加充分？
- 如何才能兼顾团队融洽的氛围和鼓励大家辩论以寻求真相？
- 如何平衡短期的业务问题和长期的团队建设？
这本书几乎几乎解答我所有的疑问。
我的读者朋友中有很多创业者、公司高管、投资者，也有很多未来要成为「领导者」的你们，希望这些思考对你也有帮助。
谁是比尔·坎贝尔？
2018 年底读约翰·杜尔（John Doerr）的《这就是 OKR》的时候，惊讶的发现这本介绍 OKR 的书，却花了整整一章来讲一个叫「比尔·坎贝尔」（Bill Campbell）的人。约翰·杜尔可是大名鼎鼎，他是 KPCB 的合伙人，是美国著名的风险投资家，他投出过 Google、Amazon、SUN 等公司。就是这样一个传奇人物，把比尔·坎贝尔称作是半个硅谷背后的男人。
于是我开始研究这个之前没有听说过的名字。
我查到在 2016 年比尔·坎贝尔的葬礼上，大约有 1000 多人参加，包括 Google 创始人布林和佩奇、Google 前 CEO 施密特、Facebook 创始人扎克伯格和 COO 桑德伯格、苹果 CEO 库克、亚马逊创始人贝索斯、微软总裁史密斯、风险投资家杜尔和本·霍洛维茨等 ... 这些大佬聚在一起，是为了送他们共同的好朋友和教练最后一程。
我又发现比尔·坎贝尔是乔布斯一生的挚友和教练，他们在周日下午散步的习惯持续了很多年，在坎贝尔去世后，苹果在官网上专门挂出悼念的海报，认为坎贝尔对苹果的贡献怎么都不为过。
意外的是，比尔·坎贝尔还同时是 Google 的 CEO 施密特的教练，Google 的两个创始人和施密特都认为，如果没有比尔·坎贝尔就没有今天的 Google。
最后，更神奇的是，比尔·坎贝尔原本是一名橄榄球教练，直到 39 岁才进入商界。
我太好奇了，是什么能让一个橄榄球教练变成全硅谷的大佬心中的「好朋友」和「教练」？他带给硅谷科技公司的又究竟是什么？
遗憾的是，坎贝尔非常低调，他并没有什么公开的采访和演讲，网上能查到的有关他的资料也非常有限。
还好，Google 的前 CEO 埃里克·施密特和产品负责人乔纳森·罗森伯格为了纪念他，在两年多的时间里采访了多位坎贝尔生前指导过的人，写下了这本书 —— "Trillion Dollar Coach"，中文译名为《成就》。
我仔细阅读了这本书，整理了两遍笔记，我想我大概找到了背后的原因。
从「产品和团队」说起。
产品和团队
虽然是橄榄球教练出身，进入商界后的主要工作是营销，但是坎贝尔对商业的看法，和很多商人不同。
他认为企业的使命是将你对未来的远见融入产品，并在现实中实现（The purpose of a company is to bring a product vision to life）。
我非常喜欢并认同这句话。无论是一瓶饮料、一杯咖啡、一个搜索框、一部手机、一个App、一栋房子，企业真正的使命应该是找到自己独一无二的价值，并把这些注入在产品中，带到这个世界。
在《乔布斯传》里，乔布斯也说过类似的话：「公司是人类最神奇的发明之一，公司的架构非常强大。但即便如此，我创建公司的目的只是为了产品，而不是为了钱，我想和真正有意思、有智慧、有创造力的人才共同合作打造产品。创建公司不仅仅是为了打造一个产品，公司是才华的汇聚，是能力的体现，是文化的浸染，是观点的碰撞，是大家共同合作源源不断地打造出一个又一个伟大的产品。」
企业要想成功，就要不断开发出优秀的产品。要做到这一点，就必须打造一个团队，并创造一个放大这些人能力的环境。
因此，坎贝尔认为，优秀的产品和创造它们的团队是一家优秀公司的核心资产，其他所有的一切都应该服务于这个核心。
当然，现在几乎所有的企业都在说「团队最重要」，但真的能做到的并不多。我觉得坎贝尔有两点做的特别好：
第一，在坎贝尔指导过的企业中，当问题发生的时候，他的第一反应总是去关注团队，而不是解决问题本身；
第二，坎贝尔说的团队指的是「精诚合作」的团队，是为了共同目标而一起努力的团队，是 「1 + 1 > 2」的团队。
在 Google、Apple 这样天才云集的团队里，特别容易出现各自为战或者相互隔阂。坎贝尔认为，在这个讲求协作的世界里，公司的命运取决于人和人之间关系的质量。
因此，在打造团队这件事上，他把自己的所有精力放在以下两件事情：
- 人是所有事情里最重要的一部分，我们必须努力让他们变得更好；
- 建立人与人之间的信任，打造具有「心理安全感」的团队。
心理安全
如果你看过施密特的另一本书《重新定义公司》，你应该记得里面有一个 Google 内部的研究，调研那些打造出伟大产品的团队具备什么样的共同特征。
在所有的因素中，「心理安全」被排在了第一位。我们通常会认为最好的团队应该是由能力互补并且性格相似的人组成，但 Google 调研的结果表明，最好的团队是心理安全感最强的团队，而心理安全感源于信任。
信任并不意味着总是要认同别人，事实上，信任能让人更容易地不认同某人的观点。
这句话很重要。
在之前打造且慢的过程中，我就曾遇到过这样的困扰。
我很喜欢为了共同的梦想打拼的伙伴，我们要在一起走一段长路，我很珍惜大家在一起融洽的气氛。
但另一方面，创业其实是在寻求创新，创新通常是思维的碰撞甚至冲突的情况下，将各种要素重新组合而找到意想不到的解决方案，从而创造独特的价值。且慢的历次比较成功的创新，事后看都来源于团队的「碰撞和冲突」，尽管当时并不让人愉快。
这一度让我很困惑，我不知道平衡点在哪里。
在书中，坎贝尔告诉了我答案。他认为，「事务冲突是健康的，它对做出最好的决策关系重大，但它也与人际冲突高度相关，而后者会导致决策失准和士气下降」。该怎么办呢？要建立信任。相互信任的团队之间仍然会存在分歧，但当分歧出现的时候，彼此情感上的怨恨会少很多。
在团队日常工作中，无论是群里不经意的评论、思考不够充分的邮件、或是没有那么留意对方情绪的对话，都会或多或少的引发一些问题。坎贝尔认为教练（管理者）需要在人与人之间的裂隙变得更深、演化成永久的分歧之前就发现它们，并通过填补信息差和纠正沟通不畅予以解决。
他花了大量的时间，通过倾听、观察，填补人与人之间沟通和理解的鸿沟。无论是开会前单独和大家交谈、了解大家的想法，会中避免消极和冲突情绪让大家专注在讨论上，还是会后和提案失败的同事单独沟通，他努力让团队的所有人相信大家都想着「公司第一」，而不是「自我第一」。
当大家不再担心「他是不是在针对我？」，「老板究竟喜欢哪个提案？」，「我说这个会不会让她觉得我在找茬？」，大家就可以更「心理安全」的把各自的好点子贡献出来，辩论平息之后，很可能得到最好的主意。
接下来，无论支持还是妥协的团队成员，坎贝尔对大家的要求都是全心投入、毫无保留的执行。
往前走
我之前有一个很大的缺点是做决策容易「拖」。
有时候，「拖」的原因是因为信息不够，怕出错，因此不愿意决策；另外一种情况是，两个信任的伙伴一起来找我，让我在他们僵持不下的方案中挑一个。这时候，「和事佬」的念头总会浮现出来：「我支持 A 的方案会让 B 不舒服吧？」
现在我已经慢慢克服了这个缺点。坎贝尔更是更是让我从内心深处懂得了应该怎么做。
比起表面的和气，更重要的是建立大家彼此深层次的信任，这个信任可以在分歧产生的时候给大家「心理安全感」。而鼓励在「心理安全感」之上的分歧和冲突，是商业创新中不可缺少的。
如果决策困难是因为信息不够，重要的事情也是「往前走」。坎贝尔认为，无法决策和决策失误一样具有破坏性，他经常鼓励大家的一句话就是：「做决定吧，哪怕是错误的也行。重要的是往前走。」
只要开始，就有了迭代的机会，从而把工作推向前进。
倾听
信任的建立源自于持续的沟通，而现实情况是，沟通的质量很低。
我认为大部分的沟通问题在于，我们只想快速告诉对方我想说的，却没有真诚了解对方的渴望。
在书中，所有接受采访的人都提到了同一个现象：「在接受坎贝尔指导的时候，你会发现他在全神贯注地倾听。他不会查看手机上的短信或邮件，也不会心不在焉地看表或者看窗外。他会一直听你说话。」
这也是我自己一直在反思的地方。无论是和伙伴一对一的谈话，还是和其它人聊天的过程中，我经常会滔滔不绝说很多。即使在听对方表达的间隙，我心里想的也是自己接下来要说什么。
仔细想想，沟通和倾听的目的是为了彼此了解，是为了交换信息。当你的心都被自己要说的话占满了的时候，你还有空间留给对方吗？如果两个人都是这样的话，这个沟通的过程有多少信息可以真正的被彼此聆听并吸收呢？这样的谈话有什么意义呢？
想要学习坎贝尔的倾听方式，我想需要了解他更深层次的本质 —— 真诚。
真诚
当坎贝尔倾听别人谈话的时候，他并不把这个过程看作一项必须完成的工作，也不想通过这个过程把自己的想法强加给对方。真正的原因是，他对谈话的另一方充满了好奇心，他真诚的希望了解、并且帮助那个人。
在 Google，无论是施密特、罗森伯格，还是很多一线的员工，坎贝尔都对他们的工作、生活非常了解。在一次和罗森伯格的会面时，由于到早了，他和罗森伯格的秘书闲聊了几句，当他了解到对方希望辞职去法学院深造但不敢跟罗森伯格提出时，他主动把这件事揽在自己身上。他告诉罗森伯格应该更关心自己的下属，同时也建议他真诚去了解对方的计划和未来。
当坎贝尔做这些事情的时候，他并不刻意，而是非常自然。他真的对每一个人充满了好奇心和真诚，他发自内心的希望这些人变的更好。
写到这里不由得想起了一个段子。我在大学读书的时候，有一次一个同学很兴奋的对我们说：「今天我在电梯里碰到某某（一个大领导）了。他问了我的名字，在哪个实验室，还鼓励我好好学习。」大家都挺吃惊，这么大领导，还这么关心每一个同学。
过了一段，他对我们说，我今天在电梯又碰到那个领导了。他对我说：「你叫什么名字？在哪个实验室？好好学习」...
你是不是也遇到过类似的情况？当你的领导在开会前问你「最近生活怎么样？」，你还没回答完，他已经把话题带到要讨论的工作中去了 ...
不止是关心，坎贝尔的风格直接透明，他永远选择把话直接说出来。他曾经对现掌管 250 亿美金资产的杰斯·罗格斯直言不讳：「你的网站的版本烂的像💩」，他也曾经给了因为成功拯救 Chegg 后陷入狂喜的丹·罗森维格当头一棒：「恭喜你，你现在是硅谷最成功的业绩停滞的 CEO 了。这是你加入公司的初衷吗？」
看完这本书，我觉得坎贝尔是无法被大多数人学习的。人们总结出了坎贝尔的 33 条原则，却忽略了这些原则背后的核心 —— 真诚。
坎贝尔式的倾听，是因为他真诚的希望了解对方；坎贝尔对团队和人的关注，是因为他真诚的希望这些人变的更好；坎贝尔的批评和粗话让大家乐于接受，因为他们感受到这些话背后真诚的关心。
坎贝尔最标志性的动作是拥抱。对于见过的所有人，他都给过一个拥抱。而且这种拥抱不是那种礼节性的、小心翼翼的、不走心的拥抱。坎贝尔式的拥抱是熊抱、认认真真、结结实实的熊抱。
是的，他的拥抱也充满了真诚。
Ego
如果再去寻找「真诚」背后更本质的原因，恐怕就是 Ego 了。
我觉得坎贝尔是一个 Ego 极小的人，而大多数人终生对被困在「证明自己」的烦恼中。
为什么我们没有办法想坎贝尔那样去倾听？因为我们的 Ego 太大了。大到无法留出空间接受任何新的信息。这样，信息并不能透入到我们心中，而是碰到表面就弹走了。
同样，坎贝尔在团队中所做的一切，是因为他真诚的希望他的伙伴、朋友变得更好。他喜欢把聚光灯打在别人身上，而把自己留在阴影里。用施密特的话说：「他承担了使我们变得更好的责任，却不会把我们取得的成就算作他的功劳」。
坎贝尔拒绝了 Google 和 Apple 希望支付给他的、他绝对配得上的巨额回报，他说自己衡量成功的方式和别人不一样。他衡量成功的方式是，回顾一下自己所有的下属或者以某种方式帮助过的人，数一数有多少人成了优秀的领导者（Leader）。
最后
读完这本书，我觉得坎贝尔的管理哲学并不深奥，也没有秘密可言。他始终关注人而非具体问题本身，他热爱团队、希望别人变的更好，他诚实坦率、总是直言不讳的指出别人的问题，他喜欢把人凝聚在一起、努力推动团队往前走 ...
知道这些并不难，真正难的是，这个「半个硅谷背后的男人」将这些理念日复一日地践行和传递。人很难长时间做拧巴的事情，坎贝尔做这些事情是自然而然的，是从心出发的，是由内向外的。
如果我们也希望做一个 Leader（领导者） 而非 Manager（管理者），如果我们希望践行坎贝尔的管理哲学，我想，我们应该先努力成为像他那样的人。
