随着互联网红利、人口红利的消失，风口上的猪纷纷落地，低成本创业早已成为过去式，各大企业必须独立成长，为企业寻找未来十年创新增长的方向与方法，造就超级产品，实现产品的超级增长与超级盈利。突破企业面临的瓶颈。
从内部来看，企业并不具备独立增长的能力，而从外部来看，无论哪个行业的领域总会有好几个巨头挤压自己的生存空间，归根结底：企业如何在夹缝生存之下找到属于自己的一席之地。
这就需要企业的创新能力了，创新对于企业来说并不容易，但不创新，只能等死，创新那是找死。唯有确立创新方向才能造就超级产品。
许多企业都认为创新是一刹那的灵感，不可捉摸，当然这也属于创新的一种，但对于大多数的企业来说缺乏借鉴性，今天就用进化论和分形学的角度去看待创新，深度挖掘用户需求，明确产品创新的方向，去寻迅速变化的表层之下那些不变的核心观点，完成企业造就超级产品突破瓶颈。
一、关于进化论
我们常常说的不管做什么事都有一定的逻辑在其中，而逻辑又分两种，一种是机械论的逻辑，是由牛顿提出的，有着明确的线性因果，适用于工业时代且信息匮乏的环境当中。
从机械论的角度，我们会觉得世界就像一个巨大的钟表，每个齿轮都相互作用着推动世界的发展，但机械论的逻辑在互联网时代是不管用的，这是因为互联网是信息共享且瞬息万变的时代，所以机械论的逻辑毫无解释力，这时候我们就需要非技术性的逻辑。也就是艾永亮老师所说的超级产品增长实干方法论。
艾永亮老师所说的超级产品增长实干方法论告诉我们，过去我们所熟悉的商品营销套路早已失效，依靠用户实现指数增长才是真正的爆款之路，理解比卖到爆更重要的是赚到爆，才会出现造就超级产品的完美路径。
我们理解为：对比+本质+用户+增长=创新
谁把用户当傻瓜，谁就是真的傻瓜，在过去“企业生产什么，用户就用什么”，到“用户需要什么，企业就做什么”这就是时代最明显的变化。
而对于我们产品的底层理念上的本质在于，过去更多的满足企业的控制欲，企业认为产品是怎么样的，那产品最终的模样就是怎么样的，到如今，你所创新的产品有着自己的生命，只要企业以用户为中心所做的产品并赋予它足够的能力才能形成自增长，创新出来的产品并不会太差，企业的自我定位是协作，用户为主，产品为辅。
二、定位
产品定位是产品的目标和方向
1）找出强烈痛点之间的内在联系
2）分析痛点背后的用户心里诉求
3）凝结成用户核心需求
4）归纳出产品定位
我们要明白做产品最重要的是用户，用户是一切需求的来源，如果没有用户的产品，那大可不做。
许多企业之所以无法突破自身归根结底就是因为对自己过去的成功经验恋恋不舍，于是不敢迈出第一步
成功的企业意味着高效，意味着企业的组织架构、规章制度、上下游供应链、现有产品和现有市场价值，过去的经验和优势在面对新时代、新机遇、新变量、新科技时反而框定了未来成功的可能性。
企业作为“创新产品时应该保持客观中立，而实际上企业被过去强大的习惯框定了认知边界，对过去执着，企业对现有产品的“定位”过程有了偏差，极具狭隘性，导致背离产品的初衷和本质。
自然发展的企业更容易在各大时代中屹立不倒，而根据自身意愿主导的企业，往往在一个时代结束后，企业也随之衰亡。
举个例子，摩托罗拉因为对模拟手机的喜爱让企业失去了功能手机的机会，苏宁易购对线下电商的喜爱让企业失去线上电商发展的机会。
这时我们就要明白，创新是新事物对旧事物和竞争从而加速覆盖的过程，破坏性创新成为了市场经济本质，正是因为破坏性创新成就了真正的发展。
公司在面对整个市场的趋势，除了需要敏锐的洞察力外，还需要魄力和远见，在造就超级产品的过程中，一旦发现自己之前辛辛苦苦建立的某个价值体系建立起的连接是行不通的，那就只能快刀斩乱麻一切从零开始，这不是一个容易的过程。
新手看胜负，高手看概率，在不确定性的世界中，概率成了唯一的预判依据，这也是个“早死早超生”的过程。正如艾永亮老师所说的，做产品的不是用户、不是市场、是自己。
企业和业务不一定要牢牢挂钩在一起，业务是企业的子系统，并不是企业的全部，企业之所以能发展也不是因为某个业务，所以业务可以死，企业不能死。
三、分隔
在造就超级产品的过程中我们会发现有种被束手束脚的感觉，这是因为原有的环境在各个方面还在影响着企业，所以我们必须采取分隔。
在企业内部，管理者需要魄力将第一增长曲线和第二增长曲线的分隔。在认知、战略、组织架构、公司文化上都尽可能的做到分隔。
例如，小米的生态模式，它对子业务只占股不控股，不会对子业务进行过多的干涉，而子公司能汲取原公司的资源，同时又能保证自主性，最后靠业绩说话，再很大程度上保持了分隔。
而在外部，与行业巨头在生态错位的竞争。在这里最关键的点在于不要奢望保证主流竞争力的同事火力全开自己的破坏性创新，这种创新用到主流市场无疑是张冠李戴，造就超级产品的创新需要匹配新市场。同事外部的分离也能隔离出内部成立的不同结构和不同价值网建立的连接，吸引不同的核心用户。
分隔不是为了做到更好，而是为了差异化。
在企业沉迷于竞争时，就会让企业陷入一个误区，错把企业的生态竞争当成了全部的生存空间，从而找不到自己。例如，阿里巴巴在电商领域很成功，用户就会理所应当的认为电商就该像某宝一样，结果其它企业只能活在阿里巴巴的阴影下。
美团在就完成了分隔和进化，它将电商分为线上电商和线下电商。线上电商为实体电商和生活服务电商，生活服务电商又分为本地服务和异地服务。
于是美团就在巨头们互相竞争的时候悄悄崛起，而百度外卖的失败就在于它过于注重竞争，只选择了实体电商与线下电商发起了正面冲突，最后只能以失败告终。
在很多情况下企业之所以能取得成功就是因为具有差异化，减小了不少的竞争。
其实通过观察滴滴和美团我们会发现，互联网领域的竞争规则并没有什么本质的变化。
它们并不是在原有领域把原有的企业挤掉，而是扩大新战场，新的企业占领新的战场，在边缘处进行创新，它们之所以能成功就是因为没有好高骛远，将自己的位置放到很低，红利市场一旦退潮，大家回头看向市场就明白，真正的缺口、风口、需求都在哪。
四、分形创新
了解生物进化后，通过类比我们可以重新观察企业的发展，你会发现从基因到动物、到组织、到细胞、到企业、到国家好像都可以进行类比，在类比的背后有着同一套的逻辑，不同尺度之间有着“相似的同构性”，这就是分形。
由于逻辑不可见，你可能觉得这只是巧合，那我们可以了解分形的另一个部分：分形几何，笑道雪花结构，叶子脉络，大到树木生长，山脉分布，河流的方向，形状都在不断地重复轮回，符合分形学理论。分形学帮助企业打开了一种新的视觉，我们可以在局部中看到整体。
很多时候企业在产品创新过程中会发现有些认知跟我们以往大相径庭的，在分形创新中，结果跟过程的区别只是尺度的问题，只有将尺度细化，所有的过程都可成为结果。
企业的管理相当于继承，创新其实就是发生变化，管理和创新好像总是存在着矛盾，继承的一脉相承和变化特殊性是矛盾的，而分形学能很好的对两者之间进行协调。管理属于企业中的大尺度话题，而创新则是大尺度话题中的一小部分，每当新物种的出现就意味着某个创新受到用户的青睐，在另一条道路上独立开来，完全管理。
这对于传统企业往互联网企业转型有很大的借鉴意义，所谓的转型并不是不可持续、跨越式地布局新业务。截然相反，是为公司的主要业务注入了更多的可能性，让市场环境在公司的创新中选择，新的业务从不起眼的分支创新上得到突破和继承，从而自然而然的早就超级产品。
举个例子：美团
一开始它们主营的业务是团购+到点消费，为了夯实主营业务做出了许多创新，例如，电影票、旅游、外卖，其中外卖业务最为成功，美团又在外卖中做出了许多创新，最终餐饮ERP管理模式被选择。
美团网首席执行官王兴：
大多数的创业者只关注企业业务边界，却从不关注核心，边界理解为万有引力，每个物体业务会因为质量所以就产生一定的引力从而对其他物质产生影响，只有离核心越远影响力就越小，质量随着就越小，从这个角度来理解的话，其实任何产品都是没有边界的，所以不要给自己设限，只要核心是清晰的，我们服务的是什么人？能给他们提供山脉服务，那就可以不断地尝试不同的业务。
五、超级产品增长的方法
超级产品增长的步骤可拆分为五步
1）找到用户
2）运营用户
3）增加粘性
4）裂变自增
5）转化付费
首先，企业要找到自己的核心用户，其次要运营他们，并让用户对产品产生粘性，从而形成口碑产生裂变，最终让免费用户转化成付费用户成为企业的忠实粉丝。
关于创新的诀窍
其实许多的创新都存在于企业忽略的细节当中，在找到某个创新点后对产品通过不断迭代直到极致。当然这个迭代的过程中是没办法在单个体系内完成，必须有一个站在体系外的角度与体系内完成对话。
举个例子，乔布斯和苹果手机
乔布斯在1997年重新回到苹果时说：“现在的苹果产品真是糟糕透了，它们是没有灵魂的”。
他认为如果满足个人控制欲的产品，格局太小，产品就只是企业延续周期的工具而已，只有让产品服务成为宏大的存在，才能拥有灵魂，这也是产品的使命，它的独立在体系之外，当使命与产品达到碰撞的那一刹那，产品就有了灵魂，有了灵魂才能进行双向对话，产品才能跟用户心理发生碰撞，直击用户痛点，超级产品才算是成型。
当时很多人对乔布斯的做法很不能理解，作为一个高科技企业的管理层，居然执着于产品美学，执着于人文学科，这是很少见的。乔布斯认为只有美学才能将产品跟其它竞品区分开来，产生差异化，用最纯粹的形式去跟用户对话。
同理，企业想要在PC领域让自己立于不败之地最好的方法就是在上一个产品出现颠覆之前，下一个产品早已蓄势待发，不断迭代第一代产品，所以乔布斯在创新过程中，永远都在不断地迭代。
超级产品也让我们明白，无论是线上还是在线下，用户对产品的需求从“你能卖给我什么到你能帮我什么”的变化。
我们企业常说的创新，最终目的都是为了让企业能更好的生存下去，而超级产品的出现无疑成为了企业的“救命稻草”。在造就超级产品的过程中，每迭代一次产品都是上一次迭代必然的结果，只有把产品做到极致才能形成极具超级产品力、超级增长、超级盈利及高回报的超级产品。
