前言
我是在 Product Hunt 上发现《Ship it》的。这本书由十位硅谷顶级产品经理共同撰写，从工作内容、技能需求以及职业生涯等方面对产品经理这一职业进行讨论，获得了当天 Product Hunt 的高票推荐。
在我看来，《Ship it》就像是 Product School 产品经理系列视频的电子书版本，如果你对产品经理这个岗位感兴趣，将这本书作为了解产品经理职业目标、涉猎学科和职业生涯的入门是非常不错的选择。
本书全英文且免费，共 46 页。下面是 10 个章节的标题，在今天这篇文章中，我将就其中干货非常多的三个章节展开讨论。
（文中提到的网站、视频、书籍均会在文末列出并附上链接）
「产品-市场匹配金字塔」
这一章的作者是 Dan Olsen，他于 2005 年创立了产品管理咨询公司 Olsen Solutions，同时也是《The Lean Product Playbook》一书的作者。
本章开始，作者直接给出了完整的「产品-市场匹配金字塔」模型（下图），不仅展示了明确的层级间关系，还开门见山地指出价值传递的关键是第三层 Value Proposition，即产品如何满足目标用户的需求。
从这幅金字塔图我们不难看出，产品的功能提供了满足需求的能力，用户体验则能将功能背后的价值传递给用户，如此一来，产品和市场就是匹配的。
有了验证产品与市场是否匹配的方法，那我们具体又该如何将二者进行匹配呢？作者也给出了属于他的产品方法：The Lean Product Process，我将其称之为「精益产品流程」。精益产品流程通过以下几个步骤实现产品与市场的匹配：
作者就前三个步骤进行了详细的阐述
（如果你对整个流程都感兴趣，不妨去《The Lean Product Process》一书中寻找答案）
第一步：明确目标用户
产品团队在想法之初时，对目标用户的定义常常十分模糊，例如「宅男」。实际上宅男也是非常多元化的，我们要做的就是给他们打上一些标签，例如：「经常上少数派的技术宅」。
当然，你的目标用户肯定不止一类人，例如：卡车司机与在校学生，他们都有购买保温杯的需求，更高层次来说是需要「6 小时的热水」，在他们选择保温杯的时候，关注的产品特征是不同的，卡车司机更重视保温杯的容积、保温性能以及是否带有滤网，而在校学生更重视保温杯的外观、便携性以及品牌。
看起来他们都是需要 6 小时的热水，但实际上对保温杯的需求大相庭径，这就是为什么某宝上有千奇百怪的保温杯的原因。
第二步：找到用户的需求痛点
当我们讨论需求的时候，可以从两个角度出发：问题的角度&解决方案的角度。
60 年代初 NASA 花费 100 万美元尝试制造出可以在零重力环境下书写的「太空笔」，而他的死对头苏联却一直给他们的宇航员 0.5 美元的铅笔。
NASA 就是从解决方案角度出发的真实写照，他们的初衷是希望生产出「太空笔」，于是把目光聚焦在「如何生产这样的笔」的解决方案上，忽略了实际问题——「如何在太空中写字」。
当我们需要找到用户的未被满足的需求时，应该在产生的问题本身，而不是立刻给出解决方案。
但是在讨论问题本身时，我们需要重视两点：重要性以及满意程度。具体而言，可以对你的目标用户进行调研，让他们对问题的重要性以及满意程度打分（1-10分）。
- 重要性：为了节约你的时间和金钱，解决当前的问题有多重要？
- 满意程度：目前的替代方案是否让你满意？
在一个竞争激烈的市场中，竞争者们都会高度重视用户提出的需求，当问题出现时，总有人给出解决方案，在寻找用户的需求时应该找到那些非常重要的，但是现有的解决方案无法令他们满意的需求，这才是机会所在。
第三步：展示产品的价值
作者在此处提出使用卡诺模型（Kano Model），用以下两个问题的答案作为横纵轴的值，绘制出一个二维坐标。
- 横轴：你的产品在多大程度上满足了用户的需求？
- 纵轴：用户对你的产品的满意程度如何？
在这个坐标轴中有三个主要的功能类别，它们分别是：Must-have（基础功能）、Performance（核心功能）、Delighter（额外功能）。
它们的特点分别是：
基础功能：此类功能虽然能满足用户的需求，但不一定能使用户满意。例如：汽车的安全带，在系上安全带之后，用户对它的需求已经完成。
核心功能：此类功能大多数是能数字化呈现的，我们常称之为产品的性能，它的表现越好用户越满意。例如：电动汽车的续航里程，同档次产品中，里程数越高越好。
额外功能：此类功能的缺失并不会给用户带来困扰与麻烦，但如果产品拥有额外功能，就能增加用户对产品的满意程度，也就是我们常说的差异化。例如：分体式蓝牙耳机的摘下自动暂停功能，AirPods 为代表，使用普通的蓝牙耳机和 AirPods 给用户的幸福感是不同的。
三个功能在时间的推移下会递进转换，昨日的额外功能会变为今日的核心功能，今日的核心功能会变成明日的基础功能。
例如：
最早的汽车是没有配备安全带的，而之后当生产厂商认识到安全带的重要性便开始配备，起初只有少数几家厂商配备，安全带此时是一个额外功能；直到越来越多的消费者注意到安全带的重要性，各大厂商开始配备安全带，从起初的驾驶员才有到全车座位均有，安全带此时是一个核心功能；直到现在，如果哪家汽车厂商不给他们的汽车出厂配备安全带，消费者的唾沫将会为这个厂商送上最后一程，安全带此时是一个基础功能。
至此，我们已经非常清楚在卡诺模型中，产品的不同功能是如何发挥他们的价值的，那我们应该如何利用卡诺模型展示产品的价值呢？
作者在此处建议我们使用表格来列出你与竞争对手的产品的三个功能，并回答以下问题：
- 你的产品能提供什么给用户？
- 你的产品比竞争对手的产品好在哪里？
（下图以 Uber 为例，进行产品功能分析，书中原图）
回顾第一章
至此，我们已经清楚的知道如何完成产品-市场匹配金字塔的前三步（至于后面的步骤，可以去阅读《The Lean Product Playbook》）。
通过使用以上的步骤，可以帮助你的产品完成价值呈现，对于用户而言这极为重要，因为用户对于产品价值的判断是非理性的，所见即所得常常是他们判断产品的主要方法。接下来将从认知科学的角度来改造你的产品，使其“直接”与用户交流并取得一个好的印象分。
认知偏误带来的影响
第四章的作者是 Tyler Odean ，他是 Reddit 的产品总监，曾经在谷歌带领团队长达十年之久。Reddit 现在已经是世界上最大的在线社区之一，来自世界各地的网友在这里分享一切主题，他在 Reddit 带领 PM 团队不断改进世界各地成千上万的 Reddit 贡献者的排名、相关性、搜索等对网站非常重要的指标。
作为 Reddit 的产品总监，Tyler Odean 在此章节讨论了认知科学在产品管理中的应用，如果你已经阅读了《思考快与慢》（Thinking,Fast and Slow）以及《强力瞬间》（The power of moments）这两本书，阅读这一章节的内容对你来说应该算得上是轻车熟路。
所有的产品经理都希望可以通过增加产品的影响力而吸引用户，但是产品管理作为一个专业，帮助产品经理们不断改进他们的产品，增加产品的影响力将会运用认知科学，在产品改进中帮上我们大忙。
思考的快与慢
作者指出，想要使得产品更具有说服力，必须要让产品中的信息显得更加真实。要做到这一点，可以参考人类在进化道路上沟通方式的形成过程。
当人类在处理沟通时，我们会有两个系统负责此事，系统1是依赖直觉的、无意识的思考系统，我们称之为快思考。系统2是需要主动控制的、有意识进行的思考系统，我们称之为慢思考。
在人类的决策行为模式中，两个系统都会发挥作用。但是由于系统2的懒惰，很多时候系统1会占据主导地位，但是系统1的直觉式思考模式又存在种种缺陷，容易导致人类决策中的偏见和失误。
我们应该有意识的去弥补这种缺陷，用系统2去弥补系统1，用慢思考去弥补快思考，有利于提高决策质量。
例如：
当你看到你母亲年轻时的照片，发现她的眼睛是黑色的、头发是卷发、牙齿很白，看上去十分有活力。此时的判断都是自动完成的，系统1在无意识的情况下毫不费力的得到这些信息；当你准备计算17.99美元的打折游戏大概是多少人民币的时候，除非你接受过专门训练，否则你需要一点点时间来计算出结果。此时的判断需要集中注意力，并且使用一定的方法才能得到信息，这就是系统2在发挥作用。
如何避免认知偏误
当我们的决策由系统1主导时，会产生许多认知偏误，比如：
- 典型性偏好（过度关注典型特征而忽视其背后的规律）
- 易得性偏好（将容易出现的事情和出现几率较高的事情混淆）
- 因果性偏好（对随机事件的前因后果进行解释）
- 光环效应（对先接受的信息产生先入为主的偏见）
- 锚定效应（评估未知事物时，先估计参考答案再对其调整）
- 框架效应（对同一个问题的不同描述，做出完全不同的决策与判断）
- 禀赋效应（当你拥有某一物品后，你觉得它的价值更大）
如果你对这些认知偏误产生的过程很感兴趣，建议阅读《思考快与慢》一书。作者对于这些认知偏误处理都十分小心，并给出了以下三点建议：
Availability（可行性）：当你在你最爱的午餐店解决温饱问题时，有两条队伍，第一条是买三明治的短队，另一条是买沙拉的长队。虽然你的医生告诉你最近应该减少吃三明治，但是午餐时间所剩无几，你将如何选择？虽然你的系统2非常理性的告诉你应该耐心排队买沙拉，但是三明治较低的时间成本会影响到你的判断，实际上选择买沙拉变得比想象中的难。
想法的好坏是基于它的可行性的，产品的功能也是这样，如果你的用户觉得产品的功能简单直接，那他们会毫无顾忌的使用你的产品。有效的营销也许能通过系统2来说服用户去使用你的产品，但是通过系统1说服的用户忠诚度更高。
例如：我曾经使用过很多强大的图片编辑及后期处理 App，但是对我而言，简单的系统内建的照片处理就足够了，这些 App 在我的手机上不到 24 小时就被删除了。对部分用户而言，简单就是好。
“If it feels effortless, it feels true.”
Anchoring（锚定效应）：很多人都遇到过讨价还价的情况，在二手市场的交易中，双方对交易物品的价值都是主观的，对其真实价值一无所知，通过使用锚定效应，先提出交易价格的一方往往会处于优势，因为即使价格可以调整，交易的另一方也是在此价格上进行调整。
作者提到，大多数“交易”（不仅仅指商品的买卖）都是在系统1上进行的，我们并没有花费很多时间和精力去思考，初始值的设定对未来值影响重大。因此，在处理重要“交易”时，预测初始值要非常慎重，请务必使用系统2来处理这一切。
“The first thing consIdered always carries more weight than it should.”
Representation（代表性）：当我们使用系统1处理事物的时候，数学这类抽象的语言都不会对我们的决策产生影响。想象一下，圣诞节你收到两个礼物，第一个打开是三个你最爱吃的苹果，第二个打开是四个你最爱吃的苹果，但其中一个烂了，此时就第一印象来判断，你更喜欢第一个礼物还是第二个礼物呢？虽然两个礼物得到的东西都是一样的，但是不可避免的是，打开第二个礼物的体验已经被那个烂苹果破坏了。
在《强力瞬间》一书中有对于“体验设计“的方法描述，其中“峰终定律”就可以解释上述现象。你尝试回忆一下，目前为止，让你记忆最深刻的经历是什么？你回忆起的往往是一些瞬间，而不是一整段的细节描述。对于这个现象，心理学上称为“峰终定律”，这个定律揭示了：一段经历给我们印象最深刻的，其实是这段经历的峰值瞬间（包括最好和最坏的体验），以及这段经历结束的瞬间。而我们对这段经历的总时间长度，对其中不好不坏的那些时间段的体验，则常常忘记。
所以，在设计你的用户体验的时候应该注重于这两个重要的瞬间，而不是想办法花精力在做好所有细节上，那么应该如何设计这些瞬间，达到给用户留下一个好印象的目的呢？
仪式感：一开始，小朋友都十分害怕进入核磁共振扫描机，连哄带骗都不愿意进去，但是有一家医院就把核磁共振的房间包装成丛林冒险屋，整个房间变成了丛林，地上还有小石子和池塘，扫描机也变成了一个独木舟的样子，小朋友就乖乖的进去接受扫描，而且这家医院还因此能做更多检查赚更多钱。
重要性：如果辩论搞得特别正式，在一个真正的法庭里进行，学生扮演的控辩双方都身穿正式的法庭服装，校领导要到场，学生特别在意的那些什么校橄榄球队明星之类的人物也要出席。学生每年要用大半个学期来准备这场辩论，文学、历史、法律各种知识都要用到，每个人都从中学到很多东西。相信学生毕业时对这次辩论应该记忆犹新吧。
制造惊喜：如果你经常出差，每次住的酒店都不同，但是某一个酒店告诉你，成为他们今年第10万名住户，并送上一份礼物，你是不是对这家酒店印象深刻呢？
“ Focus on your highlight reel.”
通过这些简单的原则设计用户体验，可以使得用户对你的产品或服务带有主观好感。但是不仅如此，作者还提到了7个步骤，帮助你利用认知偏见影响用户的体验：
需要注意的是，虽然我们可以利用其它学科的知识（如：认知科学和心理学）帮助我们设计我们产品的体验，但在新想法出现时，如何试错并加以改进产品就更加重要了，下一章节会介绍养成企业试错文化的6个习惯。
建立企业的试错文化
第六章的作者是 Byron Jones，他是 Optimizely 的 PM 团队的管理者，Optimizely 是一家面向企业提供用户体验优化服务的公司，他们的客户有微软、IBM、纽约时报、福克斯等众多顶级公司，作者 Byron Jones 是前 NASA 的工程师，有五年的工程技术背景。
原文中使用的是 Culture of Experimentation，我将其翻译为「试错文化」。这里的试错是指 Experimentation，原意是指更为严谨的测试和实验。试错的目的是帮助公司/团队获得可用的数据，以作出更好的决策和更迅速的优化。
以下是作者提出的6个建议，帮助团队养成试错文化。
注：关于 Leader，下文中使用书中的 Leader 而不是中文的领导者/领导，主要是为了避免中国读者对于领导二字的刻板印象，下文中的 Leader 仅指单次试错时的实验负责人，可以是技术人员/设计师/销售人员/市场人员，而不是拥有行政级别的领导。
1. Leader 应重视试错的结果
团队的 Leader 应该询问并了解每一次试错的结果，让你的团队成员知道你是十分重视这次的试错，同时也表明他们的想法是十分有价值的，当他们了解到自己的想法被倾听，他们会自发性的更加努力工作。
2. 利用试错的机会证明想法
尽管团队成员有好的想法，但是在没有实际的数据支撑之前都是无从谈起的，团队成员通过试错的机会验证自己的想法，产生的数据可以为该想法的商业化提供支撑。
3. 无论成败都要庆祝
Leader 在面对团队的进步时会给予庆祝，但是失败往往就不会了。作者提到，对于失败，Leader 给予的庆祝应该是为团队重新进行评估、重新测试并寻找解决方案，每一次失败的试错都会帮助团队强化自身，这里的道理有点像《原则》一书中提到的成功路径。
4. 允许雇佣受试者
即使每一次试错都是在团队内部小范围的进行，但是在某些情况下需要雇佣外部人员作为受试者，可能是因为需要更严格的双盲实验，又或者是需要收集大量的数据，无论哪种情况，应该在成本可控范围内允许雇佣受试者。
5. 选择合适的标准
既然试错是非常严谨的实验/测试，选择合适的标准显得十分重要，例如：Airbnb 的产品团队不应该为了希望用户每天使用他们的产品而进行试错实验，这是徒劳的。
6. 降低试错的门槛
每一次试错的背后都是一个团队成员的想法，多进行试错就能看到越多想法，为团队成员进行专门的培训、提高单次试错的预算、帮助团队成员实现数据的自动化追踪都是降低试错门槛的好方法。
尾巴
《Ship it》这本书篇幅不长，但浓缩了众多硅谷产品大佬的宝贵经验，我在阅读过程中边读边写记下了 14 页 A6 纸大小的笔记，回顾时发现对我更有帮助的内容主要集中在第一章、第四章和第六章，这也是我选择这三章作为本文内容的主要原因。
如果你是从事产品管理的相关岗位，读完整本书对你的帮助一定很大。另外，抽空去看看他们 Product School 系列视频（撰写本书的 10 位作者就在视频中）也会让你对产品管理这个专业有更深刻的了解。即便你是设计师、程序员、市场或销售人员，读完书或者看完视频，也可以更多地了解产品人员的思考方式，有助于你们之间的沟通。
原文首发于本人的知乎专栏。
文中附图均为原创，未经授权，拒绝转载。
附：
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《The Lean Product Playbook》美国亚马逊评分4.7分，商品链接：The Lean Product Playbook
Olsen Solutions 公司官网：Olsen Solutions
卡诺模型（Kano Model）的介绍网站：Home - Kano Model
卡诺模型（Kano Model）三份介绍文件：文件分享
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Optimizely 公司官网：https://www.optimizely.com/